1997年，華為全年銷售額41億，任正非卻堅(jiān)持拿出20億拜師IBM學(xué)管理。這件事在業(yè)界很轟動，不但是因?yàn)樘靸r的學(xué)費(fèi)，更是因?yàn)檫@是第一個引入西方先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)的中國企業(yè)。當(dāng)時中國的企業(yè)最多是花大價錢購買西方的產(chǎn)品、技術(shù)或其他資產(chǎn)，愿意為知識這種無形財(cái)富付費(fèi)的，華為可謂獨(dú)一份。
事實(shí)上，IBM在華為之后也想要拓展企業(yè)咨詢顧問的業(yè)務(wù)，但它們后來發(fā)現(xiàn)除了華為，沒有哪個企業(yè)愿意花這么大價錢找它們。任正非真的是不走尋常路，他對知識的渴求和尊重，是華為之所以是華為的根本緣由之一。
華為引入世界級管理咨詢公司的管理理念和方法論，從業(yè)務(wù)流程、組織、品質(zhì)控制、人力資源、財(cái)務(wù)、客戶滿意度等方面進(jìn)行了系統(tǒng)的變革，經(jīng)過不斷改進(jìn)，使華為的管理與國際接軌，不僅承受了公司業(yè)務(wù)持續(xù)高效增長的考驗(yàn)，也贏得了海內(nèi)外客戶及全球合作伙伴的普遍認(rèn)可，有效支撐了公司全球化戰(zhàn)略。
華為的成功有目共睹，很多夢想把企業(yè)做大做強(qiáng)，或謀求變革的企業(yè)，也希望借助咨詢公司之力。一些企業(yè)專門研究華為做過哪些變革、分別與哪些咨詢公司合作過，甚至把一家咨詢公司“是否服務(wù)過華為”作為合作條件之一。
各領(lǐng)域企業(yè)通過咨詢服務(wù)完善了企業(yè)的營銷體系與組織思路，業(yè)績實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長，吃到了咨詢服務(wù)帶動發(fā)展的紅利。但市場的需求也使得各類營銷咨詢公司如雨后春筍般萌發(fā)，僅深圳營銷咨詢公司就有兩千多家，激烈的競爭導(dǎo)致咨詢服務(wù)出現(xiàn)參差，很多企業(yè)項(xiàng)目沒少做、錢沒少花、精力沒少投，卻少有成者。
而過于依賴咨詢，也會讓企業(yè)自身失去方向感，從而錯失一些機(jī)會，導(dǎo)致被行業(yè)對手反超。針對這些情況，直線管理咨詢的營銷顧問就企業(yè)如何選擇咨詢服務(wù)給甲方提出以下建議：
1.做項(xiàng)目要先想清楚
項(xiàng)目來源于戰(zhàn)略，做項(xiàng)目之前要清晰地知道它承接你的哪個戰(zhàn)略指標(biāo)，做這個項(xiàng)目要達(dá)到的預(yù)期是什么。這是一切的開始。
如果沒想清楚，可能導(dǎo)致兩個后果：
第一，項(xiàng)目不聚焦。
這家咨詢公司來了，出個主意；那家咨詢公司來了，出個主意；五花八門的項(xiàng)目都在做，花了大量的精力和金錢，看著公司在做各種改善、優(yōu)化，一片生機(jī)勃勃的景象，然而卻沒有落腳點(diǎn)。說白了，就是用戰(zhàn)術(shù)上的勤奮替代戰(zhàn)略上的懶惰。
第二，項(xiàng)目目標(biāo)不夠大。
大部分項(xiàng)目的指標(biāo)是達(dá)成的，但公司的總指標(biāo)卻沒有達(dá)成，或者總感覺項(xiàng)目效果離預(yù)期還有一段差距。
其中一個重要原因是項(xiàng)目指標(biāo)沒有承接公司的戰(zhàn)略指標(biāo)，于是項(xiàng)目經(jīng)理在指標(biāo)制定時偏于保守，相對應(yīng)的項(xiàng)目方案也會保守。求其上者得其中，求其中者得其下，求其下者無所得。雖然對于公司改善是有的，但也偏離了項(xiàng)目初衷。
當(dāng)然有一點(diǎn)，這個指標(biāo)是定給公司內(nèi)部的，而不是讓咨詢公司也來抗。因?yàn)檎易稍児镜哪康氖菫榱四汩L期能力的建設(shè)，而不是短期業(yè)績的達(dá)標(biāo)。如果哪個咨詢公司肯跟你一起扛，必然會把目光放到一些短期見效快的舉措上，這又背離了項(xiàng)目初衷。
2.做項(xiàng)目，企業(yè)要主導(dǎo)
與咨詢公司合作后，不能做甩手掌柜，認(rèn)為咨詢公司都懂，我花錢了，就應(yīng)該給我搞定。原因有二：
第一、咨詢公司擅長研究，懂方法論，但它不懂你，即使你們合作很多年。
第二、咨詢公司雖然見過標(biāo)桿企業(yè)，擅長提煉，它可以帶你模仿另一個人，可以吸取他的教訓(xùn)，然后避過一些坑，但它沒有辦法讓你成為那個人。每一個公司都和人一樣，是獨(dú)一無二有自己秉性的。
可能你會聽到有的公司說：我的戰(zhàn)略是某某頂級咨詢公司做的，你瞧好吧。很難想象，當(dāng)一個人自己都想不明白出路時，別人怎么能為你想明白。
咨詢公司可以從第三方的視角去審視，指出你的問題，提供方法論，但那只是“形”，而其中的“神”是你必須要擔(dān)當(dāng)?shù)摹?/span>
如果項(xiàng)目是探索性的，你可以跟著咨詢公司的節(jié)奏走，因?yàn)樗蟹椒ㄕ摚阋疃葏⑴c，做最后的決策；如果項(xiàng)目是運(yùn)營優(yōu)化性質(zhì)的，你要往前沖，因?yàn)樗挥蟹椒ㄕ摗?/span>
3.做項(xiàng)目要持續(xù)
咨詢成果的落地要依靠企業(yè)自身，持之以恒地內(nèi)化和優(yōu)化。當(dāng)項(xiàng)目效果沒有達(dá)到預(yù)期時可能會有以下兩種情況：
第一、企業(yè)不容錯。
項(xiàng)目執(zhí)行過程中，一旦有相關(guān)數(shù)據(jù)出現(xiàn)波動就會引來質(zhì)疑，對變革方案質(zhì)疑，對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)質(zhì)疑。使得做項(xiàng)目的人瞻前顧后，把項(xiàng)目范圍不斷縮小，最后落個虎頭蛇尾。
第二、企業(yè)不長遠(yuǎn)。
當(dāng)項(xiàng)目落地所花費(fèi)的成本與組織短期考核有矛盾時，對變革不堅(jiān)定的企業(yè)會認(rèn)為項(xiàng)目方案當(dāng)前不適用當(dāng)前，選擇暫停。
還有一種情況會使變革中止：當(dāng)項(xiàng)目的承接組織更換領(lǐng)導(dǎo)時，有可能出于新官上任三把火，或者是新領(lǐng)導(dǎo)對自己的保護(hù)，會對項(xiàng)目進(jìn)行單方面復(fù)盤，認(rèn)為項(xiàng)目有問題，要更換方向。
對于變革機(jī)制不健全、不嚴(yán)肅的企業(yè)，經(jīng)常會看到今年搞一個方案，明年可能會否定，后年又認(rèn)可，反反復(fù)復(fù)而不得前。
學(xué)習(xí)華為做了什么真的不難，難在哪？難在如何認(rèn)真靜心去學(xué)，難在堅(jiān)定信念去執(zhí)行、優(yōu)化。喊個口號很容易，做動作也很容易，但是把它堅(jiān)持下來很難——因?yàn)殚L期艱苦的學(xué)習(xí)是反人性的，需要無比堅(jiān)定的信念。
企業(yè)能夠認(rèn)準(zhǔn)一件事情，信它是對的，是站在戰(zhàn)略層面，從上至下想清楚的，然后才能自始至終不斷地執(zhí)行、反思、修正。這就是領(lǐng)導(dǎo)者的一種智慧，和拍個腦袋、跟風(fēng)去學(xué)，完全是兩碼事。
4.咨詢公司選擇上的兩點(diǎn)建議
第一、選擇一到兩家咨詢公司長期合作
咨詢公司要想為企業(yè)做出好的咨詢方案，對企業(yè)的理解必然是越深入越好。如果頻繁更換咨詢公司，不僅溝通成本高，而且對提高項(xiàng)目質(zhì)量并無太大益處。如果對企業(yè)理解不深入，再牛的咨詢公司也不可能做出真正合適的方案。
同時，變革方案落地的過程中很容易因?yàn)橛龅嚼щy而停滯不前或者走偏，這時候就需要咨詢公司定期進(jìn)行復(fù)盤和糾偏，保證按照原有正確的方向走下去。
但往往有的公司可能因?yàn)橘M(fèi)用或者太過相信自己，和咨詢公司的合作就是一錘子買賣，全靠自己摸著石頭過河，浪費(fèi)了寶貴的時間。
第二，重視咨詢公司的現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)
管理咨詢是一項(xiàng)高智力的活動，咨詢公司最重要的實(shí)力便體現(xiàn)在咨詢顧問的能力上，顧問也是咨詢公司最重要的資源。企業(yè)與咨詢公司合作，說白了就是與咨詢顧問的合作，這是項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵。
無論是何種資質(zhì)的咨詢公司，在選擇咨詢公司合作時，一定要注重評估它當(dāng)前所能配備的團(tuán)隊(duì)資源，弄清楚到底誰擔(dān)任項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，誰是項(xiàng)目組的核心成員。只有核心項(xiàng)目負(fù)責(zé)人一直深根企業(yè)內(nèi)部，咨詢效果才會有保障。
當(dāng)一個企業(yè)具備以上的條件之后，再去尋找企業(yè)咨詢服務(wù)，才能保證咨詢效果，少走彎路從而實(shí)現(xiàn)業(yè)績突破。
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