評價者誤區(qū)是評價理論中的一個非常重要的概念。它特指在評價過程中，由于評價者的主觀原因而導(dǎo)致的各類常見的誤差。為避免評價者誤區(qū)的發(fā)生，直線管理咨詢的營銷顧問整理出需幾種常見的評價者誤區(qū)，希望能夠引起企業(yè)管理者的重視，盡可能規(guī)避，保證績效評價的準(zhǔn)確性。
一、暈輪效應(yīng)
也被稱為“暈輪”效果，這是根據(jù)對員工某一個或幾個方面的性格特點形成的印象來評估員工的整體印象的一種傾向。
如：某位管理者對下屬的某一績效要素（如“口頭表達(dá)能力”）的評價較高，導(dǎo)致其對此職員其他所有績效要素的評價也較高。同時，職員一般會對那些對下屬和顏悅色、比較客氣的上級有好感。這樣的上級工作能力也許不強(qiáng)，但職員往往傾向于對該上級的其它方面給予較高的評價。
二、首因效應(yīng)
首因效應(yīng)，亦稱第一印象誤差，是指職員在績效評價初期的績效表現(xiàn)對評價者評價其以后的績效表現(xiàn)會產(chǎn)生延續(xù)性影響。
如：有一名職員在剛剛進(jìn)入某個部門之處工作熱情很高，一下子達(dá)到了很好的業(yè)績，給他上級留下了深刻的印象。實際上他在整個績效評價期間的工作績效并不是很好，但上級還是根據(jù)最初的印象給了他最高的評價。
三、近因效應(yīng)
近因效應(yīng)是指評價者只憑職員的近期（績效評價期間的最后階段）行為表現(xiàn)，即職員在績效評價期間的最后階段績效表現(xiàn)的好壞，進(jìn)行評價，導(dǎo)致評價者對其在整個評價期間的業(yè)績表現(xiàn)的得出相同的結(jié)論。
如：有的組織一年進(jìn)行一次績效評價，當(dāng)評定某一個具體的評價要素時，評價者不可能回想起在整個評價階段中發(fā)生的與該評價要素相關(guān)的職員行為。這種記憶衰退就會造成近因效應(yīng)。另外，由于職員往往會在評價之前的幾天或幾周里表現(xiàn)積極，工作效率明顯提高，因而評價者對近期行為的記憶往往要比對過去行為的記憶更加清晰。
四、從眾誤差
評價者因受其他評價者的影響而采取與其他評價者差不多的評分結(jié)果。
出現(xiàn)這種現(xiàn)象，主要是管理者不想給員工留下不好印象，其次對員工的工作業(yè)績了解不多，不想打破某種平穩(wěn)，對一個員工來講，其業(yè)績貢獻(xiàn)就得不到公平的評價。
五、溢出效應(yīng)
溢出效應(yīng)是指因評價對象在評價期之前的績效失誤而降低其評價等級。
如：某一生產(chǎn)線上的職員在該績效評價周期之前出現(xiàn)了生產(chǎn)事故，是評價者可能會由于他上一評價周期的表現(xiàn)不佳而在該期的評價中給出較低的評價等級。
對那些上一個評價期間表現(xiàn)不良的職員來說，在評價中出現(xiàn)溢出效應(yīng)是很不公平的，將挫傷職員繼續(xù)提高工作績效的積極性。因此，為了避免這種評價誤區(qū)的發(fā)生，我們應(yīng)鼓勵評價者記錄評價期間發(fā)生的關(guān)鍵事件。在評價者培訓(xùn)時，應(yīng)對這種錯誤加以強(qiáng)調(diào)。
六、趨中誤差
在確定評價等級時，許多管理人員都很容易有一種中心化傾向，這種傾向是指評價者對一組評價對象做出的評價結(jié)果相差不多，或者都集中在評價尺度的中心附近，導(dǎo)致評價成績拉不開差距。
如有五級評價的話，有些領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行評估時，往往打分集中在2、3、4級。而最好的5級和最差1級，多數(shù)都不愿意評出。
趨中誤差產(chǎn)生的原因有：
（1）人們往往不愿意做出“極好”“極差”之類的極端評價；
（2）對評價對象不甚了解，難以作出準(zhǔn)確的評價；
（3）評價者對評價工作缺乏自信心；
（4）評價要素的說明不完善，評價方法不明確；
（5）有些組織要求評價者對過高或過低的評價寫出書面鑒定，以免引起爭議。
七、類我現(xiàn)象
評價者個人偏見是指評價者在進(jìn)行各種評價時，可能在職員的個人特征，如種族、民族、性別、年齡、性格、愛好等方面存在偏愛與自己的行為或人格相近的人，造成人為的不公平。
評價者個人偏見可能表現(xiàn)在：
（1）對與自己關(guān)系不錯、性格相投的人會給予較高的評價；
（2）對女性、老年人等持有偏見，給予較低的評價等。
八、寬大化傾向
寬大化傾向是最常見的評價誤區(qū)行為。受這種行為傾向的影響，評價者對評價對象所作的評價往往高于其實際成績。這種現(xiàn)象產(chǎn)生的原因主要有：
（1）評價者為了保護(hù)下屬，避免留下不良績效的書面記錄，不愿意嚴(yán)格地評價部下；
（2）評價者希望本部門職員的成績優(yōu)于其他部門 的成績；
（3）評價者對評價工作缺乏自信心，盡量避免引起評價爭議；
（4）評價要素的評價標(biāo)準(zhǔn)不明確；
（5）評價者想要鼓勵工作表現(xiàn)有所提高的職員；
（6）一個寬松人性管理的公司也常在績效評估時采取這樣的方式。
在寬大化傾向的影響下，績效評價的結(jié)果會產(chǎn)生極大的偏差。具體而言，對績效出色的職員來說，他們會對評價的結(jié)果產(chǎn)生強(qiáng)烈的不滿，從而影響他們工作的積極性；而對于績效很差的職員來說，他無法了解自己需要提高哪方面的績效，只能繼續(xù)維持現(xiàn)狀，導(dǎo)致績效得不到提高，績效管理的目的無法得到實現(xiàn)。
九、嚴(yán)格化傾向
嚴(yán)格化傾向是與寬大化傾向相對應(yīng)的另一種可能的評價者行為傾向，是指評價者對職員工作業(yè)績的評價過分嚴(yán)格的傾向。現(xiàn)實中，有些評價者在評價其下屬職員時，喜歡采用比企業(yè)制定的標(biāo)準(zhǔn)更加苛刻的標(biāo)準(zhǔn)。嚴(yán)格化傾向產(chǎn)生的原因有：
（1）評價者對各種評價因素缺乏足夠的了解；
（2）懲罰頑固的或難以對付的職員；
（3）促使有問題的職員主動辭職；
（4）為有計劃的裁員提供證據(jù)；
（5）縮減憑業(yè)績提薪的下屬的數(shù)量；
（6）遵守組織的規(guī)定（組織不提倡管理者給出高評價的文化氛圍）
如果一名部門的管理者對整個部門評價過分嚴(yán)格，該部門的職員在加薪和提升方面都將受到影響；如果對某一特定的職員評價過分嚴(yán)格，則有可能導(dǎo)致員工心生間隙或離職。
因此企業(yè)除了需要很好地利用考核評價這一管理工具，平衡上下級關(guān)系，更需要組織公司管理層進(jìn)行員工培訓(xùn)，讓管理者熟知考核管理的重要性，規(guī)避評價者誤區(qū)，保障企業(yè)管理體系的正常運作。
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