為什么我的下屬工作一點都不用心，每次交上來的報表總是一大堆錯誤，有很多還是低級錯誤，導致我一直在給下屬善后，根本騰不出手來做自己想做的事情？其實，之所以出現這種情況的原因，是你根本沒有弄清楚“管理者到底該管什么”。
不要做員工可以做到的事情
相信不少新手管理者都有類似的苦惱，抱怨下屬工作不到位，對員工的工作產出不放心，只能跟在他們身后收拾局面。管理專家威廉·安肯三世在《別讓猴子跳回背上：為什么領導沒時間，下屬沒事做》一書中形象地把解決問題需要采取的行動比喻為“背上的猴子”。
管理者往往因為背上背了太多團隊成員的“猴子”，被壓得喘不過氣來，而沒有時間去照顧自己的“猴子”。管理者想要確保良好工作結果的出發點并沒有錯，但他混淆了自己該履行的管理職責和員工該承擔的“完成具體工作任務”的職責，做了不該做的事情。要走出這種困境，新手管理者首先要做的就是區分哪些事情是管理者必須做的，哪些事情是應該交給員工做的。
第一，員工現有能力可以完成的任務，要堅定不移地交給員工去做。
有的管理者覺得這類事情自己順手做了也不耽誤時間，或者自己去做速度更快、效果更好，但這樣做會占用管理者本來就十分有限的時間，也影響了員工對于工作的投入度。而且一件事情可能花不了太多時間，但如果每個員工都有幾件類似的事情，累積下來數量就相當驚人了。
如果管理者將這些時間省出來，投入到其他能創造更大價值的事情上，對團隊作用會更大。管理者要做的不是等快到截止日期才去幫員工復核修改，而是與員工在一開始就約定好交付標準和交付時間，要求對方自己修改完善直到符合標準為止。
第二，對于員工暫時能力不足，但“踮腳跳一跳”能完成的任務，也可以交給員工去做。
在這種情況下，管理者需要給員工提供必要的輔導和資源支持，而不是直接上手替員工完成。
第三，對于員工能力差距較大的工作任務，如果員工有意愿挑戰，而且管理者在綜合考慮任務的緊迫性和重要性之后，判斷可以承受員工試錯的結果，也可以鼓勵員工去做。在這類任務中，管理者需要為員工補位，一起去完成工作任務，并做好準備，如果事情進展不順利甚至失敗，自己要承擔結果和責任。
短期來看，管理者這么做有些吃力不討好，還要承擔不必要的風險。但長期而言，這樣做其實是在對團隊能力進行培養和投資，管理者也因此有機會從具體工作中騰出手腳，帶領團隊去實現更多的“不可能”。
忍住，讓員工先思考
雖然管理者能夠意識到自己要少做員工可以做到的事情，但當員工來請教你或是直接尋求幫助時，你可能還是會忍不住直接上手幫員工解決問題。這時，你需要學會：
第一，不要馬上回應，先讓員工自己分析問題。
可以運用的“口訣”是“你覺得呢”或者“你是怎么想的呢”。當員工向你求助，詢問你事情該怎么做時，如果你直接告訴員工答案，給員工很多建議，員工通常就不想自己思考了，這時員工的“猴子”就從他的背上爬到了你的背上。要讓員工自己解決問題，你可以在員工講完他的困難之后，問他“你是怎么想的呢”，要求他講述自己對問題的分析和解決方案。
員工的回答會幫助你發現問題所在：
有的員工只看到了表面現象，對于背后的原因缺乏思考；有的員工愛鉆牛角尖，不會靈活轉換視角；而有的員工就是想把問題拋給你，他自己偷懶不去分析問題和思考解決方案。
第二，用不斷提問代替直接告知解決問題的辦法。
在初步判斷情況之后，你可以進一步用提問的方式讓員工思考他可以再做些什么去解決問題，例如：可能存在信息收集不足的情況，可以詢問員工“當前的信息足夠做出判斷了嗎？你已經掌握了哪些方面的信息，還需要補充哪些信息嗎”；或者可能存在資源協調不暢的情況，可以詢問員工“當前的工作主要涉及哪些配合部門和同事？他們對這件事情的關注點和你有什么不同嗎”。在這個階段，管理者仍然要避免直接給出答案，而是通過多角度的提問引導員工展開思考。
忍住不給答案對于管理者而言是一個挑戰。有位制造企業的高管曾經分享過他們日常開會的場景：
為了解決客戶投訴的產品質量問題，技術、生產、質量三個部門的分管領導、部門經理和工程師在一起開會，分管領導和部門經理為質量問題產生的可能原因和解決方案討論得熱火朝天，而本應該負責解決客戶投訴問題的工程師卻成了旁聽和記錄的角色，等著領導們分析原因、制訂解決方案，然后遵照執行。
管理者做了工程師的工作，讓工程師充當了一個被動等待的角色，那管理者自己的事情又能由誰去做呢？管理者要想不替代員工去解決問題，就要先學會做提出問題的人，而不是回答問題的人。
第三，讓員工做出解決問題的承諾。
如果員工以現有的能力和經驗儲備確實不足以制訂出解決方案，你也可以給出具體建議，但一定要讓員工順著這個建議談談他的想法或者下一步行動計劃，讓他意識到完成這項工作任務是他的責任，是他要去解決的問題，而你只是他的一個資源或者輔助角色。
在結束談話前，你需要和員工約定一個時間點，到時再和你討論工作進展。如果員工要求你參與某項具體工作，你需要跟員工明確彼此的分工，并讓員工認識到負責人仍然是他，并不會因為有你的參與，責任人就變成了你。
例如，為了與客戶達成合作，銷售人員經常會需要銷售總監去拜訪客戶高管，但銷售總監負責的只是和客戶高管交流，推進銷售進程和最終簽單仍然是銷售人員自己需要負責的事情。
銷售人員得做好一個“導演”的角色，設定拜訪的目標，設計和安排好會面的內容與銷售總監的工作，甚至反過來對銷售總監提要求。銷售總監不能為了拿下客戶就把一切工作大包大攬，得明確告訴員工簽單的第一責任人仍然是他，這樣銷售人員才可能更主動地投入工作。
領頭羊原則與牧羊犬理論
企業的日常運營中，管理者的作用是員工的領頭羊，帶領員工有序完成企業生產和業績目標，這是管理者在日常中必須遵守的原則，帶領員工前行而非拖拽員工前行。
牧羊犬理論是指當企業員工出現工作梳理上的問題，或是業績無法突破等原因時，管理者有能力進行疏導和培訓，指出員工錯誤的工作方式和強化工作能力，通過不定期的企業員工培訓，將生產銷售工作拉回正規。
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