企業該不該用空降兵？直線管理咨詢的營銷顧問認為在管理中，這個問題沒有對與錯，我們只看其結果。杰克·韋爾奇堅持接班人一定要在GE內部產生，而HP則堅持新的CEO要空降兵，是GE的對還是HP的對？當年的績效結果是，兩家公司在兩位新CEO的帶領下都保持世界領先的地位。
01
選擇空降，還是選擇內部培養？
很多中小型企業一直受困于人才，人才從何而來？靠內部培養是需要時間的，短期內會影響項目進展和效率；突擊招人，又很難符合企業的現有文化，該如何去平衡？
首先我們需要了解的是，組織的發展不能完全依賴空降獲得人才。一定要清楚地知道，組織中絕大部分人才是要靠自己培養的，只有少部分人才靠空降。
那么什么時候要靠空降？回答這個問題，需要分兩種情況看：
第一，如果是你的公司本來沒有的能力，需要從外部獲得這個新能力，那么從外部招人進來，相對來說在時間的效率上更高一些。
這個時候空降的好處就體現出來：第一個好處是“摻沙子”，從外部空降來的人才可以帶來一些完全不同的理念或方法；第二個好處是，投入一些企業內部長不出來的新能力。
第二，如果這個能力是公司本身就具有的，你從外面找人來，讓他嫁接內部能力時，可能培養的時間會反而變長。
這是實際調研的結果。因為也許他不愿意把自己的經驗放掉，或者他不能夠理解你的文化，這都導致企業需要耗費更多的時間來適應。
02
培養人的三個階段
空降經理人來了，該如何培養？企業中個體的成長，一定要經歷三個很重要的階段：
第一，文化價值觀的認同。
尤其是面對核心人才，這就要求領導者能夠溝通使命和價值觀，而不僅僅是溝通工作內容。
我曾經做了一段時間總裁，我之所以愿意空降到這個公司做總裁，是被這個公司的理念和價值觀所吸引。公司的創始人有著非常明確的價值判斷，而且很多價值取向，我非常認同。
創始人有一句話我一直記在筆記本上，他說，“凡事往好處想，往好處做，必會得到好結果”。我后來自己去體驗和踐行這句話的時候，我發現真的是這樣。任何事情往好處想，往好處做，一定會得到好的結果。
第二，能力勝任崗位工作，這基于他對崗位的理解。
第三，能夠創造性地工作。他必須能夠創造性地工作，能夠被信任，我們才得以授權給他。
這三個階段是都需要花費時間的。如果你希望把培養的時間縮短，讓他成長的速度變得更快，我的建議就是，作為管理者本人投入的時間和精力要多一點，那么他成長所耗的時間就會少一點；你如果投入少，他自己摸索的時間就會比較長。
03
如何避免空降帶來的失控？
空降經理人來了后，很多企業會遇到一個問題，就是把控不好，失去了原有的工作方法。這涉及到你應該如何用好空降經理人，核心是兩件事：
第一，讓空降經理人面向市場。
這是空降最重要的部分。很多時候企業到一定程度，領導者會覺得自己管理弱，所以常常會請空降來做公司的管理。這個想法其實有風險。
我建議先讓空降經理人做面向市場的工作，做績效結果的增量。當他把市場和增量做出來的時候，因為大家看到了他的成功，他也就比較容易和公司內部達成一致。同時，這也給了他時間理解公司。
如果你讓他一開始空降去做運行管理，他想證明自己對，可能第一個動作就是否決你前邊的工作，這可能會把大家的工作方法搞亂。
所有的管理問題，先從經營看，不從管理看。管理解決不了管理，因為沒辦法檢驗。唯一能評價的就是，公司成長如何？戰略目標是不是都實現了？如果他那套方法確實成長得快，戰略目標都能實現，就證明成功。
第二，形成共同的工作方法。
當他空降來的時候，無論他說他的對還是你的對，你要堅持兩個東西：
1. 幫助空降經理人掌握公司的工作方法。你已經知道公司哪些方法有效，就先保護住它，告訴對方這是你堅持的。
這就是為什么我要求企業做知識管理。你一定要知道哪些是你堅持的，并讓全員都理解清楚。有效的知識管理，一定要認真地把獲取知識、運用知識設計好，這樣才會讓整個公司在知識上有共同工作方法。
2. 你們兩個要形成共同的工作方法。無論他動用任何的新方法，你都應該先和他達成共識，共同工作，得出共同的工作方法。
不要因為他空降來了，授權給他，領導者就退后。反而你授權之后，還要經常和他交流，聽聽他在做什么，談談你的想法。慢慢建立起信任之后，共同工作方法就會出來。
《免責聲明：本站部分內容來源互聯網，旨在分享，如有關于作品內容、版權或其它問題請及時聯系！》
