成功的戰略規劃固然是企業實現轉型升級、管理變革的前提，但全球最具影響力的雜志——《財富》披露了一個令人詫異的數據：僅有不到10%的企業能實現戰略落地。
也就是說，大多數的戰略仍停留在管理層美好的愿景中，而非如其所愿進行了積極而有效的推行與落地。
是什么使得企業的戰略規劃最終束之高閣？
通過對過往的企業客戶高層和員工進行訪談，直線管理咨詢的營銷顧問發現，根本原因在于：企業缺乏一套行之有效的戰略管理機制。
先別急著問什么是有效的戰略管理機制，在進行戰略制定時，請大家先設想一下是否曾經歷過以下這些場景：
場景一：缺乏充分的市場調研，戰略制定全權由CEO掌握
大多數企業經營者雖然意識到戰略的重要性，但往往是冒出一個新點子，就直接拍腦袋決策了，沒有就決策的合理性進行分析。時至今日，能夠在戰略規劃之前進行市場調研分析的企業也少之又少。也因此，這樣得出的戰略規劃更偏向于CEO一個人的“杰作”，即成也CEO、敗也CEO。
場景二：高層之間未就戰略方向達成共識
有些企業雖然在戰略制定前進行了詳盡的市場分析，但根據市場分析的結果，高層對企業的戰略方向和未來重點業務領域的發展規劃卻往往各執己見。甚至在戰略規劃已經確認后，高層們對戰略重點的認識也不一定完全一致。核心管理層在戰略層面都沒形成共識，CEO又怎么能希冀企業可以形成合力共同將戰略完美落地呢？
場景三：中層未參與探討實施路徑，形成清晰明確的行動計劃
戰略從規劃到執行，其實是一個自上而下的過程，這就意味著，越到落地階段越需要中基層員工的參與。然而，部分企業直接將戰略行動計劃扔給中層員工，潛臺詞是：“關于戰略我都已經干到這份上了，接下來的工作你就來完美執行吧”。
殊不知，戰略不是已經寫好的程序軟件，中層員工更不是機器人，無法自動執行戰略任務，也無法自我推斷出戰略名詞背后的潛在含義。一般而言，新戰略實施前期，員工對工作的變化勢必會產生許多的疑問和困惑。如果中層沒有參與到戰略分解的過程中，他們就難以充分地理解戰略以及對其不同崗位的員工的個人意義，在這種情況下去推行戰略自然會面臨很大的阻力。
場景四：未為戰略目標設置合理的績效和激勵機制
一個新戰略在宣導之后，往往要匹配相應的績效與激勵機制來充分調動員工的積極性。否則，員工們難以對戰略落地的急迫性感同身受。
對員工而言，執行與否都是一樣的薪資，又何苦努力奮斗呢？
“又要馬兒跑得快，又想馬兒不吃草”也許只存在于管理層的美好愿望中。在這里我們還要指出的一點是，戰略績效和激勵機制不能只是單純的“有”和“沒有”的關系，還要考慮部門之間的協同性。各部門之間的考核指標不能各自為政，不然難以形成一體共同為戰略實施進行支持。
以上這四個場景可以說是企業從規劃戰略到落地執行最常見的問題。那么接下來，讓我們再接回前文，企業應該構建一套行之有效的戰略管理機制。其目的便是幫助企業管理層循序漸進的破除這四大痛點所帶來的隱患。
按照動作的先后順序，戰略管理機制可以分為兩大階段、四大步驟：
戰略規劃階段：市場分析、戰略澄清
戰略落地階段：戰略解碼、戰略執行評估
（1）戰略規劃階段：市場分析
戰略規劃第一步其實就是市場調研與分析。成熟的企業大多設置了戰略部或市場部，核心工作包括通過前瞻性的市場分析為企業中長期戰略制定提供輸入。怎么做才算做好了市場分析？總的來說，可以從以下5大要點出發：
市場天花板在哪里？企業能夠觸達到的市場規模有多大？
最近五年整個市場的增長如何？能否快過宏觀經濟增速？
在未來3-5年，市場整體的發展趨勢如何？
市場的關鍵成功要素有哪些？企業在哪方面有顯著的突出優勢？
市場的競爭態勢如何？是紅海市場還是藍海市場？主要競爭對手有哪些優劣勢？
能夠比較準確地回答以上5個問題，市場分析的工作就算告一段落了。
（2）戰略規劃階段：戰略澄清
通常市場分析的作用就是為戰略澄清提供研討材料，而戰略澄清就是用來厘清企業未來的戰略目標，并在管理層之間形成“一個愿景、一個聲音”的共識。
多數的戰略澄清其實是通過現場討論的方式進行的。管理層要就戰略部/市場部給出的戰略選擇、戰略目標進行充分地討論。例如，企業是盡可能地在現有市場上開發新產品，還是進入新市場提供現有產品？2025年企業是要完成50億的營收還是75億的營收？
由于管理人員的經驗差異、信息差異及視角差異等，通過集中的研討能夠全面地收集各方不同的聲音，并最大限度讓大家能夠掌握相同的信息，最終使得所有人員能以同樣的框架去思考與探討戰略，便于管理人員最終達成共識。
（3）戰略落地階段：戰略解碼
所謂戰略解碼其實是將戰略化虛為實的一項工作，既要關注眼前現實，又要結合未來趨勢?，F代的戰略管理理念更關注愿景，所以戰略解碼應盡量符合“做一年、想三年、看十年”以確保戰略的合理性。
解碼要基于公司戰略目標進行層層分解，第一步是明確三年的戰略重點，其中包括中長期關鍵措施，其次是明確未來一年的目標和工作任務，第三步是設定可衡量的關鍵指標及行動計劃。
需要注意一點的是，解碼不是純粹的書面工作，并不是部門老大悶頭各自設計工作任務和工作指標就足夠了。解碼過程中不僅要進行部門內部研討，在內部之間達成一致；還要跨部門開展研討，明確各自工作范圍，協同制定部門KPI。只有全體上下達成一致認識，才能進行真正的協作最終推動戰略落地。
（4）戰略落地階段：戰略執行評估
戰略執行評估是戰略監控的重要手段，能夠確保企業戰略方向沒有偏離既定目標或在偏離時及時拉回正軌。
常見的做法可以簡單地分為兩種：
一是自上而下法，由領導評估員工的業務行為表現及業務指標以判斷部門和員工分別存在哪些問題點，并逐一攻破。如果資源不足就向上要求協調支持，如果制度不完善就向上提出修改建議，如果員工能力不足就提供更深入的培訓輔導或提出新的招聘需求。
二是自下而上法，定期開展員工工作自述會，對自己一段時期內的工作進行復盤與反思，提出工作問題點，由領導充分地收集信息后進行問題提煉及反饋。
可以看到，戰略從規劃到落地并非一件簡單的事情，除了建立一個行之有效的戰略管理機制外，前前后后還需要不斷地進行反饋、修正才可能最終將戰略推行落地。
從普通到優秀、再從優秀到卓越，成為一流的企業勢必要披荊斬棘，克服戰略管理的重重困難才能脫穎而出，取得業務成功。
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