一個無法躬身入局的人，無法成功勝任企業(yè)管理的任務(wù)。
躬身入局意味著換位思考，在你面對一個矛盾或者兩個囧途時，如何順利化解？能夠換位思考解決問題的人，才是企業(yè)最需要的，這篇文很有助益，直線管理咨詢的營銷顧問分享給大家。
2020年，我“勸退”了一名戰(zhàn)區(qū)負責人，盡管這名管理者曾參與公司品牌升級和企業(yè)文化變革，屬于公司變革的核心成員之一。
他畢業(yè)于985名牌大學，進入公司前曾就職于世界五百強企業(yè)。相對于同級別的其他管理者，他有很多優(yōu)勢，職場經(jīng)驗豐富，管理知識應(yīng)知盡知，而且是名牌大學理工科畢業(yè)，理性思維能力很強，公司推出的新舉措，新政策都能理解，總能舉一反三。
我不僅把他選入公司變革核心成員，而且所有重要會議都請他參加，一些名額極為有限的外部高端培訓(xùn)，我也安排他和我一同參加。
明白人都看得懂，他屬于“老板身邊的紅人”之一。
可是，他的績效卻非常不理想，而且人才盤點墊底。
WHY？我打了一個大大的問號，為什么這么優(yōu)秀的伙伴就是做不出業(yè)績？
01
躬身入局
不做旁觀者
曾國藩曾經(jīng)說：“天下事，在局外吶喊議論，總是無益，必須躬身入局，挺膺（胸）負責，乃有成事之可冀。”
羅振宇2020年跨年演講會上說了這樣一個故事：
在一條很窄的田埂上，兩個挑著很沉的擔子的農(nóng)夫相遇了。
他們誰也不愿意讓誰，因為路太窄了。如果誰先讓，就得從田埂上下去，站到水田里，沾一腳泥。
田埂邊上站了好多看熱鬧的人。有的說：“小伙子應(yīng)該讓老大爺。”
有的說：“擔子重的應(yīng)該讓擔子輕的。”
眾說紛紜，可埂上的倆人誰也不理，就這么大眼瞪小眼地站著。
事情似乎陷入了僵局。
過了一會，又走來一個人。他啥也沒說，推開吃瓜群眾，赤腳走到田埂里，朝著長者說：“來來來，我下到田里，你把擔子交給我，我替你挑會兒，你這一側(cè)身，不就過去了嗎？”
看，一件貌似無解的事就這么解決了。
有時候，只要身份稍微轉(zhuǎn)換一下，從一個旁觀者變成一個置身其中的人，事情就會有所轉(zhuǎn)機。
清代名家曾國藩把這種人叫做“躬身入局的人”，我們則把這種人叫“做事的人”。
“做事的人”不是在解決一個個想象中的問題，而是在回應(yīng)一個個真實世界的挑戰(zhàn)。
最近美國首富兼首善比爾•蓋茨給2020畢業(yè)生致辭，說了這樣幾段話，引起我的強烈共鳴：
“身為地球共同生活圈的一份子，你的行動將具有全球影響力。不管你的專業(yè)目標為何、不管你以哪里為家、你怎么定義自己，你將有或大或小的各種方式，讓這個世界變成一個更好的地方。
然而，不要質(zhì)疑你有發(fā)揮的空間，不論是眼下或是未來。畢竟，你所處的世界已經(jīng)一次又一次證明了進步的可能──這個世界在戰(zhàn)爭摧殘后重建、戰(zhàn)勝天花、喂養(yǎng)了不斷成長的人口，更讓超過10億人爬出赤貧。
這些進步不是意外或出于運氣。而是一群人許下承諾用人生與事業(yè)換來的，他們愿意貢獻于共同的使命，推動我們前進，而你們跟他們沒有不同。”
比爾•蓋茨這幾段激勵人心的話，關(guān)鍵詞是“你的行動”和“許下承諾”，這就是“做事的人”的兩個重要特質(zhì)。
企業(yè)不需要兩手叉腰說漂亮話的人，身為管理者更不能如此，你必須用扎實的行動和過人的業(yè)績證明自己。
02
躬身入局
不做聰明的混混一族
以客戶為中心，這是天才的玩法；以領(lǐng)導(dǎo)為中心，這是奴才的習慣；以自我為中心，則是蠢材的昏招。
大部分的人，潛意識里都認為領(lǐng)導(dǎo)就是發(fā)布任務(wù)，然后監(jiān)督別人去完成就可以了。
如果這么簡單，那幾乎人人都是領(lǐng)導(dǎo)者，你說有可能嗎？
好的領(lǐng)導(dǎo)者除了和員工探討愿景、使命、價值觀外，更多的是用行動去感召下屬、感召同事，工作最困難的時候你和他們在一起，遇到問題的時候一同竭力去解決。為下屬的進步歡呼，更要為下屬的困難尋找解決辦法。
回到前面提及的那位被“勸退”的高管，他確實具備一名優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的很多外在條件，但他身上缺乏的卻是“躬身入局，挺膺負責”的精神。
我在詢問一些管理人員關(guān)于店鋪和部門問題的時候，一般聽到兩類回答：
一類是我們正在如何如何解決問題，他們是把自己投身進“局”里，是主動跳進水田里的“躬身者”。
還有一類是他的回答基本都是要去問問下屬，他的工作就是“安排一下”，仿佛事不關(guān)己高高掛起。
我喜歡的當然是“躬身者”。
對于如何躬身入局，我有兩點自己的看法：
第一，躬身入局，要入下屬的局
作為上級，不能只是工作任務(wù)的布置者，要和員工一起探討達成目標的路徑，越是困難工作，越是要給員工指導(dǎo)。
如果只是把公司的任務(wù)簡單的轉(zhuǎn)嫁給下屬，就沒有承擔起自己崗位應(yīng)有的職責，得不到下屬和客戶的尊重。
第二，躬身入局，要入客戶的局
在公司里每個崗位，每個部門都有企業(yè)內(nèi)部的客戶，每個人的工作不是以上級領(lǐng)導(dǎo)為中心，而是要以客戶為中心，為客戶賦能。
為客戶賦能就要站在客戶的立場思考，站在客戶的立場開展工作，要“躬身”入客戶的“局”。
績效和滿意度差的管理者，多是不“躬身”、不“入局”。
那位被“勸退”的高管問題就出在這里，這么聰明的一個人怎么如此不知局呢？
其實，像他這樣的管理者比比皆是，國企有，外企有，民企也有，他們是一群 “聰明的混混一族”。
但是，我不希望企業(yè)里有這種人，透過業(yè)績考核和人才盤點，這些人就露餡了。
我們把“成就員工”列為公司愿景，這種不入局的“戰(zhàn)區(qū)負責人”不僅成就不了員工，還耽誤了大家的前程。
說重了，這種人就是對公司價值觀的藐視。
杰克•韋爾奇的用人之道是，績效沒達標，價值觀與公司不吻合者，很簡單，馬上請他走人。
我們“勸退”這位“戰(zhàn)區(qū)負責人”，也是這個理。
03
躬身入局
做組織的主人
之前有一篇文章《設(shè)一個“阿甘獎”，認真為“傻瓜”鼓掌》，提到“那些最優(yōu)秀的員工，既不是最聰明的，也不是最靈活的，也不是最有經(jīng)驗的”，他們的成功靠的是累積微小進步的“復(fù)利原理”。
留意首屆“阿甘獎”獲得者，他們的身上都有“躬身”和“入局”的優(yōu)良品質(zhì)，更有挺膺負責的擔當。
而觀察那些績效和滿意度經(jīng)常墊底的人，他們或許專業(yè)水平并不差到哪里去，工作表面上也做了不少，他們?nèi)钡氖枪砣刖值娜松焚|(zhì)和挺膺負責的寶貴精神。
躬身入局者更可貴的地方，不只是對自己的業(yè)務(wù)或者自己下屬的業(yè)務(wù)深入其中，對于不在自己職責范圍的事務(wù)也能積極發(fā)揮自己的影響力，提供建議和方法解決組織的問題。
不論在什么崗位上，都能時時把自己當做“組織的主人”在行動。這種全局觀和責任感，其實就是一種領(lǐng)導(dǎo)力，每位管理者都發(fā)揮這種領(lǐng)導(dǎo)力，組織當然就擁有強大的領(lǐng)導(dǎo)力和戰(zhàn)斗力。
“躬身入局，挺膺負責”是對管理者“行動力”的要求。真正的行動是深入業(yè)務(wù)場景，和客戶、下屬在一起，共同解決問題、共同克服困難、共同面對挑戰(zhàn)、共同承擔責任。敗則拼死相救、勝則舉杯同慶。
身為管理者，你是時時刻刻也不能忘記“自己在企業(yè)發(fā)展過程中扮演什么角色”這個核心問題的思與行的。
你忘記了它，好像圖得一身輕松，尸位素餐，那不是耽誤事嗎？
我曾經(jīng)提出過一個概念叫“喬木型員工”，他們有自己的愿景和使命、看問題有格局、做事有責任，也愿意學習，所以成長很快，慢慢成為企業(yè)的棟梁之才。
喬木型員工不是天生的，而是在實際工作中通過賽馬賽出來的，而不是相馬相出來的。
從員工自己的角度來講，是靠“躬身入局”才能磨礪成才的，既不被困難難倒，也不被短期利益所誘惑。
反觀那位被“勸退”的戰(zhàn)區(qū)負責人，很遺憾，身為管理者，他連“喬木型員工”的標準都達不到。
身為管理者，你不發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力，就是浪費權(quán)力浪費光陰，嚴重影響團隊士氣，交出的自然是糟糕的業(yè)績，團隊對你的打分自然不及格。
不巧的是，我們這家公司，視“成就員工”為公司愿景，那你自然沒有理由繼續(xù)呆下去。
管理崗位上的伙伴們，請好好珍惜你手中的領(lǐng)導(dǎo)力，“躬身入局，挺膺負責”，帶著你的小伙伴們沖鋒陷陣吧。
在企業(yè)這個賽局中，不進則退，絕對沒有養(yǎng)尊處優(yōu)這一說。
不明此理，等待你的只能是“勸退”。
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