如何讓咨詢價值最大化，是企業與咨詢公司合作時值得思考的重要問題。
直線管理咨詢的咨詢顧問認為這不僅因為華為是中國所有企業中咨詢費花得最多的，而是因為華為是真正能夠動態認清外腦價值和邊界、自身缺陷和邊界，并能長期、常年內外結合高效付諸行動的企業。
01
華為是怎么做的？
1、進門就是老師
當IBM的咨詢師們初進華為時，華為對口的工程師們普遍對咨詢師抱著批判的心態。
一來這些工程師或職業經理人們也是名校MBA，加之多年的職場經驗，管理理念并不少；二來華為的發展速度與業績是這些人親自做出來的，連外企對手們也不敢小瞧。
任總發話了：一切聽咨詢師的！不服從、不聽話，耍小聰明的，開除項目組，降職、降薪處理。
事后回想起，老板其實遠在簽咨詢合同之前已經完成了信任程序。
那年他寫了一篇文章，《我們向美國人民學習什么》，其實也就是說我們向以IBM為代表的世界級公司學習什么。老板不允許我們在老師請進門后，玩弄頑童戲師的游戲，因為他知道那是浪費公司資源。
華為請咨詢師是信任在前，要么不請，請進來不信任，還不如不請。
另外，華為請咨詢師是由老板完成信任考察，咨詢是老板工程，大腦下決心要吃的藥，常常是味蕾所拒絕的。——怎么可能有令企業上上下下都滿意的顧問呢？
如果客戶是懷疑心態，咨詢師想的也就不是如何更客觀、如何更專業，而是如何迷惑客戶，如何蒙哄過關。有時甚至要言過其實，以便矯枉過正。
其實，咨詢工作的特殊性注定了他不是一個供應商或服務員。咨詢師，是啟智者。如果客戶沒有了拜師心態，神仙也沒法讓你改變。
杯中不空，如何倒進水呢？
2、讓咨詢師賓至如歸
咨詢師們進場不久，華為給他們騰出最好的位置。任總親自監督裝修，一切以舒適為要，風格完全按IBM總部風。務必讓咨詢師們來到華為，感覺到腳步未出IBM，真正是賓至如歸。
很多華為員工當時很納悶，華為是IBM的客戶，誰都知道IBM咨詢部就靠著華為的大單渡過那兩年的金融危機。我們是IBM的上帝，上帝對子民，用得著那么客氣嗎？
從咨詢師的角度看，完全理解任正非這個當家人的高明所在。咨詢師來到你的企業，中規中矩地做是達到合同要求，盡心盡力地做是達到職業要求，能否做到盡善盡美則要要看他愿不愿意。
百靈鳥不開心，你能逼它唱出美妙的音符嗎？
華為的做法是，安排最好的位置給咨詢師，車接車送，歷久彌敬，毫不怠慢。老板放出話來，IPD（IPD: integrated product development，集成的產品開發，是華為引入的管理咨詢項目）的事，由咨詢師全權負責！
咨詢師在華為的時間里，項目經理就是老板的代言人。——直接由IBM顧問罷免掉的華為配合不積極的高級干部就有十數人之多。在那段時間里，咨詢師的自豪感、歸屬感、安全感，比華為人還要強烈。
3、不讓價格限制價值最大化
企業找咨詢公司談項目，常常是要求產出多多益善，而付出時則錙銖必究。能理解，但不能原諒。
項目質量的根本保障就是投入項目的時間質量，如果預算足夠，咨詢公司為了解決項目問題，額外投資請外腦也是有決心的。預算緊巴巴的，自己過生活還寅吃卯糧呢，不減少自己時間投入已是萬幸了，如何加大優質資源的投入呢？
華為是如何做的呢？IBM報價4800萬美金。華為負責財務的總裁說，相當于我們一年的利潤了，我們砍砍價吧。老板說，你負責砍價，你能否負責承擔項目風險？
于是IBM一口價，老板只問一句話，你們有信心把項目做好嗎？IBM代表沉思片刻，說能。于是任總拍板！
一般的企業老板，請咨詢公司像找一般供應商一樣。攔腰一刀砍價之后，指望通過合同的約束來保證價值。需知，咨詢項目是由人來做的，人的特點是，混得不舒坦，無法產生精華的思想。
IBM華為項目，合同價加上實施費和IT工具費，整個項目投入將近二十億人民幣。一時間華為人上上下下都犯嘀咕，發牢騷說，我們的獎金全都給咨詢公司交學費了。
但是，當IPD項目實施到最關鍵的時刻，IBM 300位資深咨詢師入駐華為，他們個個都是在IBM做過研發項目的資深經理。IBM資深項目經理手把手，一對一的教華為年輕的項目經理實施IPD流程。只有這樣有品牌的大牌咨詢公司，能夠在客戶困難的時候一次派出那么多的業界高手啊。
此時，正值華為研發高層集體出走事件。危機來臨時，IPD項目因為咨詢公司的大力投入，不但沒有中斷，反而以體系的力量扛起了運營的重任。
這時，華為的元老們似乎一下子明白了老板的深意，無不對咨詢師們充滿了敬意。
數年過去，IPD實施十年之際的2008年，華為人看到，業績二十年增長二十倍，研發周期縮短近一半，研發成本降低了三成。
華為真正做到了把競爭力建立在對流程的依賴上，而不是對人才的依賴上。而這，正是IBM咨詢師們傳授的理念。
如果華為砍價，IBM可能會接受，但在實施項目時，會不會如此盡善盡美呢？恐怕至少不會為了傾全力助華為渡過難關，投入300位資深咨詢師吧。——有心，也沒有這個物力啊。
02
樹立正確的咨詢觀
1、正確理解，準確定位
作為甲方，一定要明確自己找咨詢的期望；作為咨詢公司，一定要深入理解客戶的狀況，這是前提。跟著咨詢公司學習，整體而言是一條大路；但要真正做出創造性、與眾不同的東西，肯定要守正出奇，要靠自己。
咨詢師們懂方法論，但不怎么了解企業，如果全聽咨詢公司的，完全跟著它走，靠它落地，是不可能做得很好的。
企業對咨詢公司的定位應該是，咨詢公司是合作伙伴，是工具和方法提供者，是經驗和知識分享者，是創新思路的靈感點和鼓勵者，是內部變革的催化劑。
開展咨詢項目，真正是咨詢公司領進門，修行提升靠企業。只有正確認識咨詢公司的價值及其作用，才能擺正心態，量力而行，從而在咨詢公司的指導下，一步一個臺階地進步。
2、務實合作，長期共贏
2.1 以合同進行約束
一是合同中必須明確項目的邊界，越細致越好，越量化越好，包括項目的目標、任務、范圍、項目團隊組成、項目進度、項目成果及驗收標準、需要雙方配合的事項、售后服務等；盡可能做到量化。
二是要有保密意識，內部使用的文件都要加密，內部暢通使用，一旦流出，即是亂碼。
2.2 以溝通促進共識
在與咨詢公司合作的過程中，企業既要避免將所有工作統統甩給咨詢公司來做，自己沒有主見，盲目聽從咨詢師的意見；也要避免過于自我，聽不進逆耳忠言。
每個項目的開展前期都會進行企業高層深度訪談，高層的支持和認可，是每個咨詢項目成功的關鍵所在。
互動有助于雙方在企業經營理念及咨詢標的鎖定方面達成共識，使咨詢方案設計能夠有的放矢、量身定做。
2.3 正確對待磨合陣痛
企業與咨詢公司一般都會經歷崇拜期、懷疑期、磨合期、信任期四個階段。
在咨詢公司入場之初，企業會覺得咨詢公司是高大上，好像什么都能搞定；過了一段時間發現咨詢公司并沒有想象中那么神奇，進而產生懷疑，他們到底行不行??？
但是項目還得在磕磕碰碰中進行，所以雙方不得不彼此理解和磨合，直至后來發現，原來你對我是如此重要，雙方進入信任期。
在雙方合作的過程中，存在理念沖突、觀點沖突是非常正常的事情，這就要求雙方本著客觀的心態去看待，彼此坦誠，務實攜手，才可能逐漸走向信任，進而共同推動項目的成功。
2.4 秉持長期共贏的心態
從單個項目合作的角度看，一個成功的咨詢方案都是企業和咨詢師共同完成的，而不是任何一方獨立完成的。
好的咨詢公司要盡可能根據企業的資源制訂咨詢方案，而好的企業領導者應更加學會借助咨詢師的外力作用，而不是把咨詢服務看作完全是咨詢公司自己的事情，不參與其中，甚至作為對立方來挑刺。
從長期合作的角度看，真正成熟的企業應該把咨詢師當作自己的合作伙伴，既不目中無人，也不盲目自大，而是能夠和咨詢師共同學習成長，只有這樣的企業才能真正很好地享受咨詢給企業帶來的價值。
03
想清楚自己需要什么
1、戰略清晰，咨詢結碩果
咨詢項目最大的失敗，是選擇的失敗。但自己想不清楚的事，誰也不能替你想清楚。一定要避免開始風火，過程坎坷，結果什么也沒看到的情況。
1.1 企業家要自己想明白
企業家在行業里已經深耕了十幾年，而咨詢師才來企業沒幾天，怎么可能指望自己都沒有想清楚的事情，來幾個咨詢師就能幫你想清楚呢？
企業想達到什么，想怎么做，先要形成業務戰略的想法和清晰思路，然后在定位、行業經驗、價格設定等方面邀請擅長方法論的咨詢公司來給予支持，這樣大抵才是可行的。
自己都沒想清楚的事情，請誰來也不可能幫你想清楚。
1.2 成立項目管理辦公室
引進咨詢公司做項目，直白地說是要花錢、花時間、花資源的。關鍵是這個投入怎樣投才是最有效的，怎樣投才是目的最明確的，怎樣投才是價值最大化的。
有限的資源應該投入到與戰略目標直接相關，而且是重要的、有邊界的、不重復的、首創的、比較難的事情中去。并不是什么工作都可以用項目的形式來開展，不是誰都可以吆喝著要找咨詢公司的。
但問題是，誰來把這個關呢？項目管理辦公室，是一個專門進行總體項目間協調、整合項目資源、確保整個項目群有序開展的機構。
在一般的公司，如果只是開展一兩個項目，不一定需要設立項目辦公室；如果開展比較大、比較多的項目時，才會需要項目辦對這樣一堆項目開展項目群管理。
2、項目規劃，磨刀不誤砍柴工
2.1 謀求共識，制訂項目路徑圖
企業需要解決的問題很多，但不可能所有問題都指望一次性解決，也不可能同時開展太多的咨詢項目。
首先，借助咨詢公司這個外腦，一起審視和重新梳理企業的戰略規劃，看清差距，就未來應致力于解決的核心問題達成共識。
其次，通過研討項目的背景、目標、范圍和計劃等維度，明確每個項目開展的必要性、緊迫性和可行性，對擬開展的咨詢項目進行機會識別、取舍，而且要兼顧到財力、人力投入及項目消化能力。
再次，對于已經確定的下一年要開展的項目集合，考慮項目間的集成關系和彼此的實施條件，合理進行優先級排序和組合平衡，最終確立項目開展路徑圖。
項目路徑圖是依據戰略需要，從必要性、緊迫性、項目范圍、項目集成、項目開展條件等角度，深思熟慮、廣泛討論，最后共識而成的，代表著企業對未來管理能力布局的思考和對咨詢項目的投入邏輯。
當然，人們對事物認知是個逐步加深的過程，不是一朝一夕的。因此，為了保證項目路徑圖的合理性，企業還應建立項目路徑圖的滾動更新機制，根據實際情況定期進行調整和變更，但也不可能調整得過于隨意，而是嚴格根據變更程序進行變更。
2.2 嚴格立項，從一開始就降低風險
不要怕麻煩，追求達到好的效果：保證凡是開展的項目都必須對戰略目標的達成有直接意義，保證公司有限的資源一定是投入到最有價值的項目上，保證將每個項目的風險在一開始就降到最低。
04
選準咨詢合作伙伴
1、知己知彼
咨詢公司的選擇在項目正式啟動之前進行，基本與項目立項同步。找到最合適的咨詢公司，對于企業咨詢項目開展的重要性不言而喻，這也恰好是眾多希望開展咨詢項目的企業最為苦惱的問題。
要想尋找到最佳的咨詢拍檔，不僅要知己——知道自己的發展意圖和項目目標，更要知彼——要對咨詢行業有基本的認知。
一般來講，咨詢行業具有四大特點：
a. 管理咨詢業務涉及面廣，大品牌公司實力整體較強；
b. 大品牌咨詢公司規模大、業務領域廣、傾向于同客戶建立長期合作；
c. 教練式管理咨詢比傳統式管理咨詢更有助于企業實現項目目標；
d. 傾向于與咨詢公司建立長期合作關系，一家主導，多家并行。
a. 管理咨詢業務涉及面廣，大品牌公司實力整體較強；
b. 大品牌咨詢公司規模大、業務領域廣、傾向于同客戶建立長期合作；
c. 教練式管理咨詢比傳統式管理咨詢更有助于企業實現項目目標；
d. 傾向于與咨詢公司建立長期合作關系，一家主導，多家并行。
2、遴選原則和比較標準
找咨詢伙伴，合適的才是最好的，既不能純粹圖便宜，更不盲目傍大款；既要知道自己的咨詢需求，更要了解對方擅長的領域。
同時還要防三拍：拍胸脯——沒問題，拍腦袋——就這么干，拍屁股——一走了之。
2.1 長期合作，尋求最佳
咨詢公司要想為企業做出好的咨詢方案，對企業的理解必然是越深入越好。經過三五年以上的長期培養，在做新項目時減少了很多不必要的溝通成本。
在保持與一兩家主要咨詢公司長期合作的同時，在不同的領域選擇該領域的頂級咨詢公司很有必要。
2.2 怎樣比較咨詢公司
企業與咨詢公司合作，說白了就是與咨詢師的合作，這是項目成敗的關鍵。選擇咨詢師，要選第一梯隊的咨詢公司，讓他們配備最佳的咨詢團隊。即，找全球最佳的咨詢公司和最佳的資源。
選擇咨詢公司的核心關鍵點，有三點：
a.聘請目的：項目的具體目的和期望值、項目成果的衡量、匹配公司的能力和現實。
b.相關經驗：咨詢公司類型、行業地位、核心業務強項、全球行業經驗積累、執行團隊成功案例。
c.團隊組成：執行團隊的組成、人員背景、能力和經驗、項目專注度等。
a.聘請目的：項目的具體目的和期望值、項目成果的衡量、匹配公司的能力和現實。
b.相關經驗：咨詢公司類型、行業地位、核心業務強項、全球行業經驗積累、執行團隊成功案例。
c.團隊組成：執行團隊的組成、人員背景、能力和經驗、項目專注度等。
2.3 讓咨詢師超常發揮
這一點已經介紹了華為的經驗，不再贅述。
3、融化咨詢師
3.1 從了解企業開始
咨詢師進入企業后，首先要參觀企業，接受企業概況、公司文化、業務流程等一系列授課和培訓，真正了解企業的發展歷程。
然后，去一線做調研，訪談管理層，由此將由下至上和由上至下的信息整合起來，快速建立對企業的初步認識，為以后的工作打下基礎。
3.2 無微不至的尊重與關懷
對咨詢師，表現出尊重和信任。無論中層，還是基層，都表現出一種求知的渴望，把咨詢師當老師；高層們也會經常參與到項目的各種討論中去，對PPT一頁一頁地看，對細節的了解和把握讓咨詢師感動；偶爾請咨詢師一起吃飯，聊聊近況。
遇到部門扯皮，高層領導要親自出馬，推動事情往前走。把對咨詢師的關懷融入日常工作的每個細節當中，目的是希望咨詢師在企業工作，不僅僅認為自己只是自己的工作合作伙伴，更希望他們能感受到企業的熱情和真誠。
3.3 交流互動中加速融合
企業項目組成員自覺地和咨詢師打成一片，在交流互動中實現團隊融合與能力提升。
一是結對子，在日常工作中一起辦公和討論，有問題及時向咨詢師請教探討。
二是業務活動，工作之外也要利用非正式的交流方式進行融合與學習，每周抽一天下班后的時間，項目組要自行組織文體活動，邀請咨詢師參加。
通過業余活動來彌補工作中的溝通缺失，增進彼此交流，有利于工作上的通力協作和相互配合。
三是培訓與分享，除了邀請咨詢師進行定期或不定期的授課與分享以外，項目組成員也要不時分享一些自己的意見或見聞，教學相長，相互開闊視野，有助于咨詢師了解企業更真實的情況。
事實證明，讓咨詢師融入企業，有歸屬感，較大限度地調動咨詢師的工作熱情和工作積極性。不僅項目組都能保質保量地完成項目任務，企業中的年輕人和咨詢師們變成了朋友，即使項目結束多年后，仍保持著較好的私人友誼。
4、咨詢師也需要管理
4.1 監督
有些咨詢師紀律性會相對較差。如何監督好他們的日常工作，需要把握一個合適的度，怎樣既有約束作用又讓他們覺得企業是一個寬松開放的工作平臺呢？
以一個項目的整體周期為主線，從咨詢師入場到離場，制訂了一系列流程對咨詢師的時間進行節點管控，如考勤統計、請假流程、會議預約、項目工作計劃、培訓交流及離場檢查表。
通過事先溝通，做到讓項目組成員對咨詢師的時間能做到提前預知，從而安排好工作，避免因咨詢師的其他工作安排或跨項目工作而引起時間沖突。
4.2 評價
對咨詢師的評價機制。企業方項目經理對咨詢師進行投訴，包括工作態度、勝任能力等。對于評價好的咨詢師，企業要給予他最大限度的支持和褒獎。
咨詢公司一般都會很看重客戶對咨詢師的滿意度，因而企業可將對咨詢師的評價定期發送給其上級。
05
要結果，更要方法
1、共建團隊，全職跟進
企業變革絕不可能假手他人。企業真正要從咨詢公司那里得到的，是如何提高自己的能力。不要把聘用咨詢公司僅僅看成是一樁交易，更重要的是把它當成一個過程。
通過與咨詢公司的合作，鍛煉員工隊伍，并將咨詢師的知識沉淀在企業里，成為企業的自有知識。
得魚，不如得漁。把人從其他各個部門完全調動過來，組成一個實體的組織——某項目組，全職和咨詢師在一起工作，管理、考核等各項人事事務全部在項目組內。
2、這樣 榨取咨詢師
2.1 要魚，更要漁
要魚，更要漁，是一定要學會以后自己怎么捕魚。這對咨詢師來說，負擔就比較重了，必須要提前描述怎么做，甚至手把手教，培養企業員工的咨詢思維和技能。
企業家不缺激情，一旦再具備了咨詢師的思維、分析、洞察和創新能力，那相當于馬兒長上了翅膀。
2.2 務實好學
要想進步，必須空杯心態，放下身段好好學習。咨詢師可能不如企業家年長，但由于他們接觸面寬泛，尤其是跨行業的見識是企業家所缺少的。
2.3 圍攻戰術
員工進入項目組，不僅是公司的信任，而且可以學到更多的知識，因此會對咨詢師的工作非常配合。
如果再能教一些東西，他們會更加尊重咨詢師，反過來又會促使咨詢師更愿意把自己知道的東西分享出來，幫助他們做一些事情。
2.4 自己寫PPT，并且自己講
不要凡事都依賴咨詢師來做，由咨詢師負責思維方式的引導、理論指導和方法論的提供，然后給出建議，做PPT的工作主要由企業方項目組成員來操作，咨詢師予以協助。
這樣做，會使雙方項目組成員的壓力都很大。企業方一天不理解，就一天寫不出來，咨詢師就可能多一天項目延期的風險，所以他們會想盡辦法在最短的時間里把企業方教會。
咨詢師的專業水平比較高，但是對企業的理解不如員工深刻；員工水平差一些，但是對企業的理解卻更為透徹。
所以在項目期間，要共同工作、堅持原則；不能產生依賴，不能簡單地邯鄲學步，要將一些知識內化為自己的東西。
06
管好咨詢過程
1、里程碑管理與風險管理
里程碑管理：在咨詢項目管理中，在項目啟動會上就會明確整個項目的里程碑計劃，像寫文章一樣綱舉目張，以此作為編制項目進度計劃的主要依據。
里程碑管理因為其主要形式是組織階段性的會議和匯報，所以就像是一把手術刀，適時地切開項目的橫截面進行剖析，由企業高管和相關專家組成項目委員會進行會診。
如果是在里程碑匯報中發現了項目風險，項目指導委員會可以及時給予糾正或直接叫停項目。堅持一次里程碑匯報通不過，下面的工作就不能開展，直到該里程碑匯報順利通過為止。
風險管理：在項目開展過程中，總會有一些事件的發生，或影響項目的進程、效率，或影響目標和效益。
一套完整的項目風險管理機制，可以最大限度地減少項目風險，將可能的損失降到最低。
2、項目的變更、驗收與量化評價
項目變更管理：在項目運行過程中，項目組要經常關注與項目相關的主客觀因素，當變化的各種因素影響項目順利實施時，就必須對項目計劃的相應部分進行變更或全部變更，如項目范圍變更、項目進度變更、費用預算變更、人力資源變更等。
項目變更管理的關鍵是要對變更的必要性和可行性進行論證評審，還要分析變更的內容，并對變更結果進行驗證，所有咨詢項目變更必須處于可監控狀態，并遵循一套嚴密的變更控制流程進行變更，從變更的提出、評估到控制都需要進行系統的管理，防止變更失控導致整個項目的失敗。
項目驗收與量化評價：量化的咨詢項目，效果才會自己說話。質量、時間、成本、范圍等目標要量化、方法要量化、結果更要量化。
在評價項目時，可以確定量化的項目評價指標：項目成本、項目計劃、重大變更次數、里程碑一次通過率、項目目標和項目滿意度，采取打分方式，從多個維度對項目進行量化評價。
07
保證落地效果
1、項目落地，先要思想落地
當對咨詢成果為企業帶來巨大改變和價值而充滿期待時，企業也要充分理解到咨詢成果落地是一項復雜的管理工程。咨詢成果的應用和落地實現不了，再好的咨詢方案也都是白紙一堆，產生不了任何價值。
研究表明，無論在什么行業，所有的變革中只有30%能夠成功，失敗的比例高達70%。而在所有失敗的變革中，資源或預算不足并不是變革失敗的主要原因，39%的變革失敗是因為員工的不理解與抵制，33%的變革失敗源于領導的不支持，即70%以上的變革失敗是人為因素導致的。
因此，要抓住項目啟動會、高管溝通訪談、項目培訓、里程碑匯報等一系列關鍵場合，甚至通過在企業內刊上發文章等方式，和公司上下人員進行思維上的多次碰撞，反復交流，并力求在此過程中統一思想，為后期的項目落地鋪路。
最好的辦法當然就是在項目一開始就同步進行理念的宣導，由上至下，由點到面，反復溝通，達成共識，效果更佳。
2、周密部署，持之以恒
咨詢方案的落地實施，尤其是涉及變革的咨詢方案的落地實施，一定要充分評估各種實施條件，三思而后行。
一旦實施，就必須義無反顧，推動到底。咨詢項目，不僅應從宏觀上把握整體節奏，在落地前后，還要充分預估風險，做足準備，周密部署。新事物取代舊事物，可能都要經歷一個艱難的過渡期。
熬得過去，才可能涅槃重生；熬不過去，戰中退兵，則可能前功盡棄，功虧一簣。
咨詢成果的落地似乎印證了同樣的道理。項目落地過程中，可能會遇到實施阻力，甚至可能帶來效益的短暫下滑。如果遇到這種情況，還能否繼續推動實施，考驗著企業管理者的勇氣和智慧。
項目落地成功要具備三項關鍵要素：
a. 頻繁地宣傳開展新業務的意義，統一思想、堅定信念；積極號召全員上下努力參與或支持新業務。
b. 積極鼓勵團隊開展工作，讓下屬放下包袱、放手一搏，及時關心項目進展報告。
c. 企業家率先垂范、上行下效，盡可能多地花時間和精力在新業務上。
a. 頻繁地宣傳開展新業務的意義，統一思想、堅定信念；積極號召全員上下努力參與或支持新業務。
b. 積極鼓勵團隊開展工作，讓下屬放下包袱、放手一搏，及時關心項目進展報告。
c. 企業家率先垂范、上行下效，盡可能多地花時間和精力在新業務上。
3、咨詢師輔導 + 跟蹤核查
3.1 發揮咨詢師的后期輔導作用
要把咨詢顧問理解成來幫忙的，而不是實施的。如果說在咨詢方案的設計階段是咨詢公司為主，企業為輔；那么在咨詢方案的落地階段，則一定是以企業為主，以咨詢公司為輔。
師傅領進門，修行靠企業。項目落地必須依靠自己持續不斷地努力，唯此才能真正地提高企業自身的管理能力；否則師傅走了，徒弟還是當不了師傅。
首先，為了保證項目從設計到實施的思路是一致和連貫的，盡量在這兩個階段選擇同一個咨詢團隊來做。
其次，充分認識咨詢公司的價值，使其在落地過程中發揮好參謀和輔助的角色。和咨詢公司保持長期合作關系，即使項目結項或者落地結束了，只要有問題還可以適當的方式向咨詢師請教。
3.2 持續跟蹤落地
項目結項時要有中長期目標的承接，主要措施就是明確承接部門。項目要想落地，就得設立專職部門，給人給槍，防止咨詢變成一陣風，風刮過去了，該干嘛還干嘛。
對于原本已經設立了相關職能的部門，開展項目時，一般是從該部門抽調有潛力的人員進入項目組，待項目結項后，這些人重新回到原有的部門擔任業務骨干。
如果原本沒有這方面的職能，咨詢項目結項之后，需要成立新部門，那么就由這個新部門來承接項目目標。在項目結項時，要求用關鍵績效的形式保證項目落地。
具體有三個舉措：
a. 在項目結項匯報中，必須匯報項目成果的承接組織及相應的KPI。
b. 項目一旦出現異常情況，項目辦要擇情要求匯報。
c. 項目辦成立項目籌備與收尾服務組，負責項目立項把控、項目落地承接跟蹤，專司項目前期籌備和后期落地跟蹤。
a. 在項目結項匯報中，必須匯報項目成果的承接組織及相應的KPI。
b. 項目一旦出現異常情況，項目辦要擇情要求匯報。
c. 項目辦成立項目籌備與收尾服務組，負責項目立項把控、項目落地承接跟蹤，專司項目前期籌備和后期落地跟蹤。
通過中長期目標跟蹤（點）、落地總結匯報（面）、落地評級（考核）三個方面的管控，就可以為項目落地提供一套基礎規范保證。
08
項目經驗，薪火相傳
1、善用小白鼠
咨詢項目結項后，必做的一件事情，就是總結得失。把咨詢項目的成敗得失看作是橋，后來的項目要做的就是繼承和發展，以此推動企業積累咨詢項目經驗，不允許同樣的錯誤重復出現，即使是不同的項目也不行。
2、定期復盤
項目結項后一年左右，必須進行復盤匯報。在復盤內容模板化的基礎上，加大對問題反思、經驗總結的重視，復盤時必須明確下一步規劃，持續進步。
項目辦深度介入了復盤討論，與復盤人員一起研討，此舉可避免復盤流于形式，只講經驗不講問題。
咨詢公司也要進行復盤，通過雙向交流，雙方的思維不斷碰撞,新的思路和方案也可能由此產生。
明確復盤責任，要求咨詢公司對項目的短期目標負責，發起人要對項目中長期目標負責，此舉可提高發起人對項目的重視程度，避免做項目時出現短期行為。
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