當(dāng)知識成為新時(shí)代最重要的驅(qū)動要素，企業(yè)如果不具備知識管理的能力，不論今天多么強(qiáng)大，都會被淘汰。直線管理咨詢的營銷顧問在研究數(shù)字化生存的過程中，最大的感受是，非常多的中國企業(yè)號稱數(shù)字化、信息化，但是它們所有的知識還是很機(jī)械，很傳統(tǒng)，甚至很落后。
1、這個(gè)時(shí)代真正的驅(qū)動要素是什么？
“無論在西方還是東方，知識一直被視為「道」（Being）的存在，但幾乎一夜之間，它就變?yōu)椤钙鳌梗―oing）的存在，從而成為一種資源，一種實(shí)用利器。”
——德魯克
這是德魯克分析管理在過去100年所發(fā)揮的作用后，提出的一段非常有意思的話，我也深受這句話的影響。
德魯克認(rèn)為知識驅(qū)動變革，共有三個(gè)階段：
第一階段，知識運(yùn)用于生產(chǎn)工具、生產(chǎn)流程和產(chǎn)品的創(chuàng)新，從而產(chǎn)生了工業(yè)革命；
第二階段，知識被賦予新的含義應(yīng)用于工作之中，引發(fā)生產(chǎn)力革命；
第三階段，知識應(yīng)用于知識本身，這就是“管理革命”。
回顧這段歷程，我認(rèn)為第四個(gè)階段已經(jīng)到來。在這個(gè)階段，知識本身就是生產(chǎn)力，我稱之為“知識革命”。這里有一個(gè)很大的變化，之前知識無論運(yùn)用在流程、工具、還是工作之中，都是知識本身在運(yùn)用，但是，在“知識革命”時(shí)代，知識本身就是生產(chǎn)力。
我們都站在一個(gè)新的起點(diǎn)上，因?yàn)楫?dāng)知識成為生產(chǎn)力要素，任何國家、任何企業(yè)、任何產(chǎn)業(yè)都沒有先天優(yōu)勢，都是同一起點(diǎn)，同步起跑。這其中，中國企業(yè)的實(shí)踐和創(chuàng)新已經(jīng)走在前邊。
華為布局5G商用
華為把知識運(yùn)用在技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)上，向世界貢獻(xiàn)了5G標(biāo)準(zhǔn)。事實(shí)上，在2009年，華為就開始布局5G的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，于是就有了知識運(yùn)用于技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)所帶來的領(lǐng)先性。
小米，創(chuàng)新源于用戶知識的把握
從手機(jī)公司到一家生態(tài)公司，最后成為零售公司，小米建立了整個(gè)生態(tài)的互動網(wǎng)絡(luò)，投資超過100家的成長性的公司。小米的成功不是因?yàn)橘Y本，而是它對用戶的知識的把握。當(dāng)它不斷地把用戶知識運(yùn)用在企業(yè)的創(chuàng)新中，它可以八年的時(shí)間超越上百年的企業(yè)所創(chuàng)造的市值和價(jià)值。
海爾開放式創(chuàng)新平臺
在過去的十多年的時(shí)間里，海爾不斷地改變自己，并創(chuàng)立了“人單合一”的模式。用張瑞敏自己的話解釋，“人”是指員工，“單”是指顧客價(jià)值，“人單合一”就是把員工與顧客組合在一起，讓價(jià)值創(chuàng)造完全合一。員工能力高低不是由領(lǐng)導(dǎo)評價(jià)，而是由市場和用戶認(rèn)可，形成每個(gè)人創(chuàng)新空間的平臺，自己的成果自己說了算，是自驅(qū)動而非他人驅(qū)動。“人單合一”的目的就是為了使每個(gè)人能夠不斷自創(chuàng)新、自驅(qū)動、自運(yùn)轉(zhuǎn)。
張瑞敏曾說，“人力資源作為職能部門要變成經(jīng)營單位”。海爾的實(shí)踐，讓我們看到一個(gè)大型制造企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)槿嵝曰圃斓墓镜倪^程中，知識在其中的運(yùn)用。
我列舉這些例子其實(shí)是想說明，在今天，知識本身就是生產(chǎn)力，知識成為驅(qū)動新時(shí)代最重要的要素。所有人站在同一起跑線上，可以真正去做管理重構(gòu)和價(jià)值創(chuàng)新。
2、擁有競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須會管理知識資源。
今天，科技在企業(yè)的應(yīng)用領(lǐng)域逐步盛行，知識比以往任何時(shí)候都更廉價(jià)、更迅速地傳播和繁衍，這意味著一旦競爭對手獲得了相同的知識，企業(yè)自身的優(yōu)勢很快就會喪失殆盡。為了使競爭優(yōu)勢能夠持久，企業(yè)必須管理知識資源，挖掘優(yōu)秀做法。
企業(yè)的知識管理可以令企業(yè)具有獲取知識和運(yùn)用知識的兩種能力。知識管理不僅是純技術(shù)方面的知識，而且還包括技術(shù)與整個(gè)組織（如生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、市場營銷等）的兼容能力。
沃爾瑪曾經(jīng)創(chuàng)造了一套零售的知識系統(tǒng)，讓沃爾瑪在很長一段時(shí)間，排在世界500強(qiáng)的第一。這套系統(tǒng)用三個(gè)東西來表現(xiàn)：第一，全球采購，成本比別人低一個(gè)點(diǎn)；第二，開架銷售系統(tǒng)，在這以前所有的零售都不是開架銷售；第三，早在20世紀(jì)70年代末，沃爾瑪就建立了計(jì)算機(jī)配售體系，從計(jì)算機(jī)開出訂單到商品上柜，比競爭對手快3天，節(jié)省成本2.5％，在減少庫存并保持貨架充實(shí)率上領(lǐng)先于其他零售商。1980年代沃爾瑪建立起自己的商用衛(wèi)星系統(tǒng)，堪稱世界上最大的民用數(shù)據(jù)庫，以信息來驅(qū)動制造和零售之間最高效的運(yùn)轉(zhuǎn)。
當(dāng)沃爾瑪創(chuàng)造了零售知識系統(tǒng)之后，沃爾瑪成為當(dāng)時(shí)全球最大的零售公司，幾乎所有的零售業(yè)都因?yàn)樗鼜陌儇涋D(zhuǎn)向大型超市，我們稱之為一次零售革命。但現(xiàn)在，大家又從超市轉(zhuǎn)向線上與線下融合。線上與線下融合這套知識系統(tǒng)由亞馬遜和7-ELEVEN提供。這兩家零售企業(yè)改變了整個(gè)零售行業(yè)的戰(zhàn)略性競爭態(tài)勢。
今天，我們遇到的很大挑戰(zhàn)就是，知識成為了一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略性的變量而不是生產(chǎn)性的變量。如果在企業(yè)當(dāng)中，沒有一個(gè)我們稱之為知識驅(qū)動的能力、知識與技術(shù)組合的能力，其實(shí)就沒有新機(jī)會。
所謂重新定義，其實(shí)是用知識、技術(shù)、數(shù)據(jù)和信息作為新的產(chǎn)業(yè)邏輯，然后把各個(gè)行業(yè)給顛覆。
知識管理要求你要懂知識，同時(shí)知識與技術(shù)、組織兼容。現(xiàn)在許多傳統(tǒng)企業(yè)的形勢還是很嚴(yán)峻的，因?yàn)槟銜吹綗o論是阿里還是騰訊，都在做一件事情——用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)賦能產(chǎn)業(yè)。
阿里提出“五個(gè)新”戰(zhàn)略，我們看到金融已經(jīng)在變化了，現(xiàn)在還有多少人刷銀行卡？幾乎拿手機(jī)就全部支付掉了，要么微信要么支付寶。新零售也已經(jīng)被打開，接下來就是新制造，五個(gè)新都會出來。騰訊也是如此在賦能傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。
這就是技術(shù)跟組織的兼容。有效的知識管理，就是你獲取知識和運(yùn)用知識要相輔相成，這種相輔相成會影響組織績效。組織績效現(xiàn)在不只來源于能夠把內(nèi)部的管理做好，還來源于你對知識的獲取和知識的運(yùn)用這個(gè)能力夠不夠。
“所謂戰(zhàn)略性方法要求具有豐富技術(shù)知識的高級經(jīng)理人和企業(yè)首席技術(shù)官共同參與制定戰(zhàn)略。”漢斯·丹尼爾邁爾在《未來企業(yè)》里這樣總結(jié)，知識決策要由最高管理層這一級別做出，知識本身應(yīng)視作戰(zhàn)略性變量而非生產(chǎn)性變量。
直線管理咨詢的營銷顧問認(rèn)為我們要做的事情是，你能不能夠幫助你的公司有一個(gè)知識一體化的格局。也就是，面對不確定性，你能不能綜合協(xié)調(diào)各方力量、捕捉重大機(jī)遇的新型戰(zhàn)略性方法，整個(gè)組織依靠這一方法得以創(chuàng)造知識一體化的格局。其有力之處在于，可以正確地應(yīng)對技術(shù)開發(fā)過程中的不確定性，并能夠在有關(guān)機(jī)構(gòu)、企業(yè)和個(gè)人之間合理地分配所有權(quán)和生產(chǎn)責(zé)任。
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