人們?nèi)绻嗷バ湃危朴诤献鳎敲此麄兛梢暂p松地適應(yīng)新的環(huán)境，創(chuàng)造出合適的新組織形式。——弗朗西斯·福山《信任》，下面直線管理咨詢的營銷顧問剖析如何在企業(yè)組織內(nèi)如何建立高度的信任感。
一、組織協(xié)同的內(nèi)核在于信任
福山在《信任：社會繁榮的基礎(chǔ)》一書中提到，只有那些擁有高度信任的社會才能構(gòu)建穩(wěn)定、規(guī)模巨大的商業(yè)組織，才能更加有效地應(yīng)對全球經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)。
中國人的信任格局是「差序格局」，信任程度會依交往對象的親疏遠(yuǎn)近而改變，如同水面上泛開的漣漪，由自己延伸出去。這種格局根據(jù)血緣、姻緣、鄉(xiāng)緣、友緣等不同，而逐漸往外形成一層一層的圈子。
林語堂在分析中國和日本的差異時指出，日本猶如一整塊花崗巖，而傳統(tǒng)中國社會卻像一盤散沙。像散沙一樣的社會，難以形成有效的大型組織。
組織協(xié)同的內(nèi)核在于信任，而信任培養(yǎng)是個長期且緩慢的過程。如何獲得有效的信任？一個有效的發(fā)展路徑便是契約設(shè)計。
對于企業(yè)來說，契約議題實則是一個戰(zhàn)略問題，因為從某種程度上講，企業(yè)本身就是各種契約締結(jié)的集合體。人類協(xié)作的障礙根源于個體、組織之間具有不同的目標(biāo)與利益，但這一障礙可以通過設(shè)計巧妙的契約安排來解決。
例如，給企業(yè)經(jīng)理人提供合適的薪酬契約，能增加其按委托人的利益采取一致行動的可能性，給員工提供合適的勞動關(guān)系契約可以提高勞動者的積極性等。契約安排也可以提升各主體的信任感，進(jìn)而帶來協(xié)同效率的提升。
在這個巨變時代，個體價值得以崛起，個體力量得以充分釋放，唯有充分激活組織中的個體才能創(chuàng)造未來，而激活的關(guān)鍵之“秘鑰”在于信任。
從這個角度來講，組織需要培養(yǎng)高度信任感，特別是基于認(rèn)同的信任，只有基于認(rèn)同的信任才會給個體信心，彼此“合意”且完全按照利益一致行事。
只有在這樣的信任文化基礎(chǔ)上，每一個創(chuàng)造價值的個體，才可能相互協(xié)同，且與組織組合在一起，共同創(chuàng)造價值，獲得組織與個體之間的協(xié)同成長。
二、華為：將契約融入文化、制度和體系
在一場關(guān)于未來發(fā)展的5G技術(shù)（第五代移動通信技術(shù)）爭奪賽中，華為經(jīng)過20多年的努力，在被譽為5G商用元年的2019年，一騎絕塵。
從全球趨勢看，5G技術(shù)不僅關(guān)系到顧客智能體驗和通信，還在本質(zhì)上決定了各國進(jìn)入移動網(wǎng)絡(luò)下一個發(fā)展階段的優(yōu)先次序，技術(shù)已經(jīng)成為大國之間博弈的關(guān)鍵砝碼。
華為創(chuàng)始人任正非更是將5G比喻為「上甘嶺」，并表示「5G這一戰(zhàn)關(guān)系著公司的生死存亡，所以我們一定要在這場‘戰(zhàn)爭’中，不惜代價贏得勝利。」
華為總裁楊超斌作為5G產(chǎn)品線負(fù)責(zé)人表示，「華為投入5G技術(shù)研究已超過10年之久，在5G方面比同行至少領(lǐng)先12個月到18個月，累計獲得基本專利授權(quán)超過2570件，已簽訂了30多個5G商用合同，40000多個5G基站已發(fā)往世界各地。華為已是全球最大的5G設(shè)備廠商。」當(dāng)然，技術(shù)和資本對華為發(fā)展都很重要，但資源終會枯竭，「華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……」
華為為什么可以做到將18萬知識員工聚集在一起，后發(fā)制勝占領(lǐng)5G世界高地？就是因為華為是一家把契約融入文化、制度和體系中的公司。
任正非曾公開表示，華為是華為人的華為，華為百分之百被員工持有。在華為的成長歷程中，「以客戶為中心，以奮斗者為根本」的核心價值觀被寫進(jìn)了《華為基本法》；華為的財富分享與權(quán)力分享計劃，都是在明確的契約設(shè)計中被有效地執(zhí)行著。
三、契約關(guān)系的3種構(gòu)成
無論是福山的研究，還是華為的實踐，都讓我們理解到信任和契約對于企業(yè)的重要性。企業(yè)如何才可以有效地構(gòu)建契約關(guān)系？如何運用契約激發(fā)個體價值貢獻(xiàn)于組織發(fā)展？
企業(yè)和員工之間契約關(guān)系有三種構(gòu)成，我們通常了解的是經(jīng)濟(jì)契約，另外還有心理契約和社會契約，只有把三種契約結(jié)合起來，才會真正形成員工與企業(yè)的共贏模式。
1. 經(jīng)濟(jì)契約
經(jīng)濟(jì)契約一般是正式合約，是當(dāng)事各價值主體明確表示認(rèn)可和同意的法律承諾。各主體通過正式契約來規(guī)定相互之間的權(quán)利和義務(wù)，確定合作的范圍以及合作成員的責(zé)任和角色分工。
2. 心理契約
心理契約不是一種有形契約，在心理契約的系列研究中，研究者發(fā)現(xiàn)，員工心理契約的主要內(nèi)容包括培訓(xùn)、工作穩(wěn)定、薪資福利、公正、信任、安全、協(xié)商等。
在數(shù)字化組織變革的背景下，由于個體價值崛起，個體的獨立性與個性化需求逐漸增強(qiáng)，當(dāng)組織不能履行自己對于員工或是利益相關(guān)者的承諾，則會導(dǎo)致違背心理契約的情況發(fā)生。一旦心理契約違背，會傷害員工的情感，進(jìn)而影響組織的發(fā)展。
當(dāng)組織需要和內(nèi)外部利益相關(guān)者進(jìn)行更加高效、靈活的合作互動時，對方卻從良性互動的關(guān)系中撤出，這時會因為心理契約的違背導(dǎo)致消極的行為，進(jìn)而影響企業(yè)的績效。
「信不足焉，有不信焉」，心理契約的違背，是對彼此間信任關(guān)系的傷害。為了構(gòu)建具有激勵性的、完整的、穩(wěn)定的心理契約體系，組織需要明確其與員工之間的關(guān)系是否正確且合適，確保兩者之間的溝通順暢。
3. 社會契約
對于企業(yè)主體來講，企業(yè)需要遵守有利于人類自然發(fā)展的最基本的社會準(zhǔn)則，需要同時關(guān)注企業(yè)內(nèi)部與外部社會契約。前者是經(jīng)濟(jì)層面的社會契約，后者是倫理層面的社會契約。企業(yè)社會責(zé)任的履行，就是企業(yè)層面社會契約履行的一種外在表現(xiàn)。
在企業(yè)的契約體系設(shè)計中，存在一個具有挑戰(zhàn)性的問題是，由于外部技術(shù)的沖擊、環(huán)境的變化，組織契約設(shè)計關(guān)聯(lián)的主體不再是有限的主體，而可能會有更多的外部利益相關(guān)者，契約的內(nèi)容和形式也將更多元與動態(tài)。
此外，還有一個觀點需要厘清，契約設(shè)計的核心不是為了權(quán)力、控制，而是為了實現(xiàn)各價值主體之間的共享共生。因為在管理實踐中，大多管理者契約安排的出發(fā)點在于控制，這其實反而削弱了個體的能動性及創(chuàng)造力。
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