當知識成為新時代最重要的驅動要素，企業如果不具備知識管理的能力，不論今天多么強大，都會被淘汰。直線管理咨詢的營銷顧問在研究數字化生存的過程中，最大的感受是，非常多的中國企業號稱數字化、信息化，但是它們所有的知識還是很機械，很傳統，甚至很落后。
1、這個時代真正的驅動要素是什么？
“無論在西方還是東方，知識一直被視為「道」（Being）的存在，但幾乎一夜之間，它就變為「器」（Doing）的存在，從而成為一種資源，一種實用利器。”
——德魯克
這是德魯克分析管理在過去100年所發揮的作用后，提出的一段非常有意思的話，我也深受這句話的影響。
德魯克認為知識驅動變革，共有三個階段：
第一階段，知識運用于生產工具、生產流程和產品的創新，從而產生了工業革命；
第二階段，知識被賦予新的含義應用于工作之中，引發生產力革命；
第三階段，知識應用于知識本身，這就是“管理革命”。
回顧這段歷程，我認為第四個階段已經到來。在這個階段，知識本身就是生產力，我稱之為“知識革命”。這里有一個很大的變化，之前知識無論運用在流程、工具、還是工作之中，都是知識本身在運用，但是，在“知識革命”時代，知識本身就是生產力。
我們都站在一個新的起點上，因為當知識成為生產力要素，任何國家、任何企業、任何產業都沒有先天優勢，都是同一起點，同步起跑。這其中，中國企業的實踐和創新已經走在前邊。
華為布局5G商用
華為把知識運用在技術標準上，向世界貢獻了5G標準。事實上，在2009年，華為就開始布局5G的技術標準，于是就有了知識運用于技術標準所帶來的領先性。
小米，創新源于用戶知識的把握
從手機公司到一家生態公司，最后成為零售公司，小米建立了整個生態的互動網絡，投資超過100家的成長性的公司。小米的成功不是因為資本，而是它對用戶的知識的把握。當它不斷地把用戶知識運用在企業的創新中，它可以八年的時間超越上百年的企業所創造的市值和價值。
海爾開放式創新平臺
在過去的十多年的時間里，海爾不斷地改變自己，并創立了“人單合一”的模式。用張瑞敏自己的話解釋，“人”是指員工，“單”是指顧客價值，“人單合一”就是把員工與顧客組合在一起，讓價值創造完全合一。員工能力高低不是由領導評價，而是由市場和用戶認可，形成每個人創新空間的平臺，自己的成果自己說了算，是自驅動而非他人驅動。“人單合一”的目的就是為了使每個人能夠不斷自創新、自驅動、自運轉。
張瑞敏曾說，“人力資源作為職能部門要變成經營單位”。海爾的實踐，讓我們看到一個大型制造企業轉變為柔性化制造的公司的過程中，知識在其中的運用。
我列舉這些例子其實是想說明，在今天，知識本身就是生產力，知識成為驅動新時代最重要的要素。所有人站在同一起跑線上，可以真正去做管理重構和價值創新。
2、擁有競爭優勢，企業必須會管理知識資源。
今天，科技在企業的應用領域逐步盛行，知識比以往任何時候都更廉價、更迅速地傳播和繁衍，這意味著一旦競爭對手獲得了相同的知識，企業自身的優勢很快就會喪失殆盡。為了使競爭優勢能夠持久，企業必須管理知識資源，挖掘優秀做法。
企業的知識管理可以令企業具有獲取知識和運用知識的兩種能力。知識管理不僅是純技術方面的知識，而且還包括技術與整個組織（如生產、財務、市場營銷等）的兼容能力。
沃爾瑪曾經創造了一套零售的知識系統，讓沃爾瑪在很長一段時間，排在世界500強的第一。這套系統用三個東西來表現：第一，全球采購，成本比別人低一個點；第二，開架銷售系統，在這以前所有的零售都不是開架銷售；第三，早在20世紀70年代末，沃爾瑪就建立了計算機配售體系，從計算機開出訂單到商品上柜，比競爭對手快3天，節省成本2.5％，在減少庫存并保持貨架充實率上領先于其他零售商。1980年代沃爾瑪建立起自己的商用衛星系統，堪稱世界上最大的民用數據庫，以信息來驅動制造和零售之間最高效的運轉。
當沃爾瑪創造了零售知識系統之后，沃爾瑪成為當時全球最大的零售公司，幾乎所有的零售業都因為它從百貨轉向大型超市，我們稱之為一次零售革命。但現在，大家又從超市轉向線上與線下融合。線上與線下融合這套知識系統由亞馬遜和7-ELEVEN提供。這兩家零售企業改變了整個零售行業的戰略性競爭態勢。
今天，我們遇到的很大挑戰就是，知識成為了一個企業戰略性的變量而不是生產性的變量。如果在企業當中，沒有一個我們稱之為知識驅動的能力、知識與技術組合的能力，其實就沒有新機會。
所謂重新定義，其實是用知識、技術、數據和信息作為新的產業邏輯，然后把各個行業給顛覆。
知識管理要求你要懂知識，同時知識與技術、組織兼容。現在許多傳統企業的形勢還是很嚴峻的，因為你會看到無論是阿里還是騰訊，都在做一件事情——用互聯網技術賦能產業。
阿里提出“五個新”戰略，我們看到金融已經在變化了，現在還有多少人刷銀行卡？幾乎拿手機就全部支付掉了，要么微信要么支付寶。新零售也已經被打開，接下來就是新制造，五個新都會出來。騰訊也是如此在賦能傳統產業。
這就是技術跟組織的兼容。有效的知識管理，就是你獲取知識和運用知識要相輔相成，這種相輔相成會影響組織績效。組織績效現在不只來源于能夠把內部的管理做好，還來源于你對知識的獲取和知識的運用這個能力夠不夠。
“所謂戰略性方法要求具有豐富技術知識的高級經理人和企業首席技術官共同參與制定戰略。”漢斯·丹尼爾邁爾在《未來企業》里這樣總結，知識決策要由最高管理層這一級別做出，知識本身應視作戰略性變量而非生產性變量。
直線管理咨詢的營銷顧問認為我們要做的事情是，你能不能夠幫助你的公司有一個知識一體化的格局。也就是，面對不確定性，你能不能綜合協調各方力量、捕捉重大機遇的新型戰略性方法，整個組織依靠這一方法得以創造知識一體化的格局。其有力之處在于，可以正確地應對技術開發過程中的不確定性，并能夠在有關機構、企業和個人之間合理地分配所有權和生產責任。
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