前不久，在被譽(yù)為“母嬰奧斯卡”的母嬰家庭發(fā)展峰會(huì)上，作為母嬰界的領(lǐng)軍品牌，全棉時(shí)代憑借嬰兒超柔純棉柔巾，榮獲了“2019年度優(yōu)質(zhì)國(guó)民品牌獎(jiǎng)”，受到了外界的強(qiáng)烈關(guān)注。
2010年，在線下門店的拓展中，全棉時(shí)代連續(xù)四年累計(jì)虧損近2億元；2012年，在電商渠道的開拓中，全棉時(shí)代第一年的銷售額僅為970萬，而虧損額卻超過了2300萬。
不過，在歷經(jīng)了幾年的蛻變后，如今的全棉時(shí)代不僅扭虧為盈，而且年銷售額更是超過了30億元，成為千萬媽媽共同信賴的品牌。
那么，這個(gè)品牌崛起的背后，究竟有著怎么樣的操作呢？
告訴消費(fèi)者“為什么買我”？
在接受采訪的時(shí)候，全棉時(shí)代的創(chuàng)始人李建全這樣說到：“我們只做棉的產(chǎn)品，即選擇一朵棉花、一種纖維打造一個(gè)品牌。”
可能有人會(huì)問，為什么如此專注于棉花這一農(nóng)產(chǎn)品呢？
一方面，源于創(chuàng)始人李建全深根于醫(yī)用傷口輔料領(lǐng)域，即長(zhǎng)期跟棉花打交道；另一方面，因?yàn)槊藁ň哂薪?jīng)濟(jì)和生態(tài)雙重價(jià)值，而市場(chǎng)上并沒有真正采用全棉的生活用品。
那么，為什么會(huì)選擇母嬰作為切入點(diǎn)呢？
原因很簡(jiǎn)單，因?yàn)閶雰汉驮袐D群體對(duì)生活用品有著更高、更嚴(yán)苛的要求。根據(jù)相關(guān)的市場(chǎng)調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，95%的年輕媽媽在購(gòu)買嬰幼兒用品時(shí)會(huì)選擇純棉材質(zhì)。當(dāng)然，也愿意為全棉產(chǎn)品支付更高的價(jià)格。
正是在這樣的邏輯下，李建全開始了新一輪的創(chuàng)業(yè)！
2009年，全棉時(shí)代推出了全面水刺無紡綿柔巾，并且將門店開進(jìn)了購(gòu)物中心。但是，全棉時(shí)代卻發(fā)現(xiàn)了一個(gè)尷尬的問題：
“盡管消費(fèi)者認(rèn)為產(chǎn)品好，但是如果讓他們買，都說太貴了。”
由此引出一個(gè)疑問，如何讓消費(fèi)者接受全棉時(shí)代的高品質(zhì)產(chǎn)品，并且愿意為此支付溢價(jià)？
在經(jīng)歷過長(zhǎng)期的摸索后，全棉時(shí)代提出的解決方案是：
“引流+截流！”
第一，圍繞消費(fèi)者的需求打造場(chǎng)景，比如將噴繪的棉花圖片更換成真實(shí)可觸碰的棉花，比如在門店的裝修風(fēng)格上，迎合年輕媽媽群體的審美習(xí)慣。
目的就是吸引消費(fèi)者進(jìn)門店。
第二，圍繞產(chǎn)品的高品質(zhì)特征，提煉產(chǎn)品賣點(diǎn)。
比如，舒適、不傷臉；比如，安全健康，醫(yī)用紗布級(jí)品控；比如，經(jīng)濟(jì)且環(huán)保，不消耗木材等等。
事實(shí)上，全棉時(shí)代一貫強(qiáng)調(diào)的就是“質(zhì)量?jī)?yōu)于利潤(rùn)，品牌優(yōu)于速度，社會(huì)價(jià)值優(yōu)先于企業(yè)價(jià)值”的經(jīng)營(yíng)理念。也正因?yàn)榇耍迺r(shí)代的口碑才得以越來越響亮。
以消費(fèi)者為核心，扭轉(zhuǎn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)虧損？
前面提到，在全棉時(shí)代的發(fā)展過程中，無論是線下門店還是線上渠道，都曾經(jīng)經(jīng)歷了嚴(yán)重的虧損。
那么，究竟是什么辦法讓全棉時(shí)代扭虧為盈的？
在我看來，核心的指導(dǎo)思想是，始終堅(jiān)持以消費(fèi)者為中心！
先說線下門店。
在前期門店的拓展初期，全棉時(shí)代走的是購(gòu)物中心大門店模式，因此租金非常高昂。再加上初期消費(fèi)者對(duì)全棉時(shí)代品牌不熟悉，不愿意為此支付溢價(jià)，導(dǎo)致了“門店數(shù)量越來越多，總虧損也越來越大”。
這也是難以避免的商業(yè)現(xiàn)象。
為了改變這種現(xiàn)象，全棉時(shí)代在幾點(diǎn)上做出了改進(jìn)：
比如，門店選址必須選擇人均可支配收入高的地段，以此支撐起全棉時(shí)代“高質(zhì)高價(jià)”的產(chǎn)品；比如，以單店坪效為考核依據(jù)，店員在增強(qiáng)與消費(fèi)者的溝通之外，要想辦法針對(duì)其需求推薦更多相關(guān)產(chǎn)品；再比如，門店團(tuán)隊(duì)要趨于穩(wěn)定化，同時(shí)講究效率和成本控制。
再加上隨著產(chǎn)品總銷量的不斷增加，也降低了產(chǎn)品的規(guī)模成本，為扭轉(zhuǎn)經(jīng)營(yíng)虧損的創(chuàng)造了條件。
再說線上渠道。
為了扭轉(zhuǎn)虧損的局面，全棉時(shí)代針對(duì)線上渠道做了三個(gè)方面的調(diào)整。
第一，改變大水漫灌式的操作，即讓流量變得更加的精準(zhǔn)，轉(zhuǎn)化率更高；
第二，以雙十一為契機(jī)，主打半價(jià)補(bǔ)貼優(yōu)惠。盡管在很多人看來，這是賠本賺吆喝的買賣，但全棉時(shí)代有自己的邏輯。一方面，這樣的方式可以獲取更多的新用戶，視為獲客成本的一部分；另一方面，也可以視為回饋老客戶的手段，培養(yǎng)用戶忠誠(chéng)度。
第三，線上線下同款同質(zhì)同價(jià)。在這一點(diǎn)上，與眾多品牌的經(jīng)營(yíng)思維不同。在全棉時(shí)代看來，線下門店能夠給客戶提供良好的購(gòu)物體驗(yàn)，能夠塑造起品牌形象，更能夠線上線下的融合重新塑造新品牌。
正因?yàn)槿绱耍迺r(shí)代在線上不僅樹立起了口碑，而且銷售額占比也不斷提高！
“教育消費(fèi)者”，是開拓者的使命和責(zé)任
提到紙巾的話，很多人會(huì)立馬想到“維達(dá)、清風(fēng)、潔柔”這些品牌；但是，如果提到純棉紙巾的話，市場(chǎng)上只有“全棉時(shí)代”。
正因?yàn)榇耍迺r(shí)代可以說扛起了“純棉紙巾”的大旗！
但是，作為市場(chǎng)的開拓者，也就意味著必須承擔(dān)起教育消費(fèi)者的重任，讓消費(fèi)者對(duì)紙巾的認(rèn)知從“木質(zhì)時(shí)代”過渡到“純棉時(shí)代”。
如何達(dá)到這種目的呢？
除了前面提到的運(yùn)營(yíng)思維之外，還有一個(gè)關(guān)鍵且有效的手段就是產(chǎn)品品質(zhì)。說一千道一萬，營(yíng)銷是術(shù)產(chǎn)品才是根本，只有產(chǎn)品的獨(dú)特性和高品質(zhì)性才能口口相傳，才能讓口碑實(shí)現(xiàn)良性裂變。
而作為開拓者來說，務(wù)必要強(qiáng)化高品質(zhì)產(chǎn)品的示范作用！
最后，我想說的是，正如全棉時(shí)代定位于“只做棉的產(chǎn)品”。可以預(yù)見的是，全棉時(shí)代正在以“棉”為突破口，重新定義和塑造新中產(chǎn)階級(jí)的消費(fèi)場(chǎng)景，提升其消費(fèi)品質(zhì)和質(zhì)量。
長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，直線管理咨詢的營(yíng)銷顧問認(rèn)為對(duì)標(biāo)“無印良品”的全棉時(shí)代，無疑擁有更廣闊的發(fā)展空間。
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