成功的品牌延伸為企業(yè)帶來(lái)的好處無(wú)須置疑：它可以使新產(chǎn)品很快翻開(kāi)市場(chǎng);它可以節(jié)約新產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的費(fèi)用，節(jié)約營(yíng)銷(xiāo)本錢(qián);它可以豐厚母品牌旗下的產(chǎn)品線，給客戶(hù)帶來(lái)愈加完好的選擇;它可以給母品牌注入新穎感和活力，有助于母品牌資產(chǎn)與價(jià)值的提升，樹(shù)立行業(yè)綜合品牌;它可以依托使不同產(chǎn)品在各自的市場(chǎng)上取得成功而提升母品牌形象。
失敗的品牌延伸所帶來(lái)的問(wèn)題也同樣不少：失敗的品牌延伸會(huì)使原本明晰的母品牌形象
變得模糊不清從而構(gòu)成消費(fèi)者的困惑;失敗的品牌延伸降低了母品牌在市場(chǎng)上的專(zhuān)業(yè)化形象，并有可能沖淡母品牌的品牌個(gè)性;而且一旦個(gè)別產(chǎn)品在市場(chǎng)上失敗，就可能會(huì)給其他產(chǎn)品和母品牌帶來(lái)連帶損失。
對(duì)多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，問(wèn)題不是思索品牌是不是應(yīng)該延伸，而是思索品牌應(yīng)該何時(shí)延伸、向何處延伸以及如何中止延伸。一個(gè)正確的品牌延伸決策，必需求堅(jiān)持客戶(hù)導(dǎo)向和品牌資產(chǎn)提升導(dǎo)向。一個(gè)業(yè)績(jī)導(dǎo)向的品牌延伸決策很有可能反而是個(gè)可怕的圈套。品牌延伸必需慎之又慎，有所為，有所不為。
大類(lèi)延伸(也即連續(xù)延伸)應(yīng)該遵照的三個(gè)關(guān)鍵性準(zhǔn)繩
準(zhǔn)繩一：品牌大類(lèi)延伸(也即連續(xù)延伸)應(yīng)該著眼于品牌的情感特征而非物理或產(chǎn)品性能。
一個(gè)汽車(chē)品牌能否可以延伸到筆記本電腦?
捍馬(HUMMER)品牌是通用汽車(chē)旗下的一個(gè)著名越野汽車(chē)品牌。2005年，通用汽車(chē)公司授權(quán)位于華盛頓州斯伯肯市的專(zhuān)用電腦廠商Itronix公司消費(fèi)HUMMER(悍馬)品牌的軍用級(jí)筆記本。該品牌筆記本主要面向的客戶(hù)群是那些經(jīng)常在戶(hù)外工作，對(duì)筆記本電腦的耐用性和穩(wěn)定性央求比較高的人群。通用汽車(chē)公司央求Itronix公司以制造軍用筆記本的標(biāo)準(zhǔn)和制造工藝來(lái)制造這款筆記本，使得這款筆記本能和悍馬車(chē)一樣輕松對(duì)付各種惡劣的戶(hù)外環(huán)境，產(chǎn)品一經(jīng)推出便遭到客戶(hù)的熱烈追捧。
一個(gè)恰當(dāng)?shù)钠放蒲由鞕C(jī)遇應(yīng)該著眼于品牌的情感特征而非物理或產(chǎn)品性能。HUMMER(悍馬)品牌向筆記本延伸的成功源于客戶(hù)對(duì)捍馬出色順應(yīng)才干的品牌聯(lián)想被很恰當(dāng)?shù)囊浦驳杰娪霉P記本上。
依托對(duì)品牌中心價(jià)值中情感要素的科學(xué)分析，任何一個(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌的中心價(jià)值元素(質(zhì)量、創(chuàng)新、可靠、信任、效勞)都可以順利的被延伸到其他類(lèi)別的產(chǎn)品上，只需是這個(gè)產(chǎn)品與母品牌的產(chǎn)品具有一定關(guān)聯(lián)性且在其他方面不存在明顯的矛盾性。
還有一類(lèi)延伸，固然看似合理，但卻可能無(wú)法成功。比如技術(shù)含量低的品牌向技術(shù)含量高的行業(yè)延伸，或者技術(shù)含量高的品牌向技術(shù)含量低的行業(yè)延伸，我們把這種情況稱(chēng)為品牌延伸的“品牌延伸的技術(shù)壁壘”。一個(gè)消費(fèi)廚房用灶具的品牌希望向大型廚房電器范疇延伸，為此它們中止了深化的市場(chǎng)調(diào)查和消費(fèi)者訪談，最終他們發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者并不認(rèn)同這種延伸。消費(fèi)者普遍以為假定這個(gè)品牌消費(fèi)大型家電，會(huì)使他們產(chǎn)生不信任的覺(jué)得：“它沒(méi)有這個(gè)技術(shù)力氣。”“除非收購(gòu)了其它家電消費(fèi)廠家，否則不可能。”“我一定不會(huì)買(mǎi)，不置信。”“它本身的產(chǎn)品是不需求什么科技含量的，大家電科技含量比較高。”“那么多成熟品牌可供選擇，我為什么要選擇新品牌?”“假定它有錢(qián)堅(jiān)持下去，總有被接受的一天，但剛出來(lái)的時(shí)分一定不會(huì)去買(mǎi)。”“我決不會(huì)隨意嘗試，除非很多朋友用過(guò)說(shuō)好。”
同樣，當(dāng)一個(gè)技術(shù)含量高的品牌向技術(shù)含量低的行業(yè)延伸時(shí)，有的消費(fèi)者會(huì)以為不值得為了這種技術(shù)含量低的產(chǎn)品去選擇高價(jià)位的大品牌，而另一些消費(fèi)者則由于看到這種技術(shù)含量高的品牌竟然涉足技術(shù)含量如此低的產(chǎn)品而對(duì)這個(gè)品牌產(chǎn)生了不信任感和疑心。
消費(fèi)者是品牌延伸能否合理的最終裁定者，在中止品牌延伸之行中止深化細(xì)致的市場(chǎng)調(diào)查。充分了解消費(fèi)者的想法是至關(guān)重要的。
準(zhǔn)繩二：品牌大類(lèi)延伸(也即連續(xù)延伸)應(yīng)該以確保成功為準(zhǔn)繩，由于不成功的品牌延伸會(huì)嚴(yán)重?fù)p傷母品牌的形象。為了確保延伸是沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)的，品牌延伸應(yīng)盡量避開(kāi)那些曾經(jīng)被強(qiáng)勢(shì)品牌牢牢占領(lǐng)的細(xì)分市場(chǎng)而進(jìn)入那些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相對(duì)弱小的市場(chǎng)或新興市場(chǎng);
寧波奧克斯是一家以電表起家，以消費(fèi)空調(diào)為主業(yè)的家電消費(fèi)企業(yè)，2003年前后當(dāng)國(guó)內(nèi)汽車(chē)市場(chǎng)行情井噴時(shí)，奧克斯將品牌延伸到完好陌生的汽車(chē)范疇。2003年7月，奧克斯與沈陽(yáng)農(nóng)機(jī)集團(tuán)達(dá)成協(xié)議，出資4000萬(wàn)元收購(gòu)雙馬汽車(chē)95%的股權(quán)，從而獲得了SUV和皮卡等車(chē)種的消費(fèi)允許證。2004年2月24日，奧克斯在北京正式宣布將大舉進(jìn)入汽車(chē)業(yè)：計(jì)劃在4年之內(nèi)投入80億資金，最終完成45萬(wàn)輛的年產(chǎn)能。
固然豪情萬(wàn)丈，但面對(duì)強(qiáng)勢(shì)品牌如云、競(jìng)爭(zhēng)猛烈的汽車(chē)市場(chǎng)，奧克斯一開(kāi)局就顯得力不從心：2004年2月，奧克斯SUV在銷(xiāo)售了幾千輛之后匆匆宣布退市，不但前期投入的4000萬(wàn)元打了水漂，而且還因?qū)Ξa(chǎn)質(zhì)量量和售后效勞等問(wèn)題處置失當(dāng)引發(fā)了社會(huì)各界和新聞媒體的普遍關(guān)注，嚴(yán)重的損傷了奧克斯原來(lái)在空調(diào)行業(yè)樹(shù)立起來(lái)的品牌形象，成為品牌延伸的一大敗筆。
準(zhǔn)繩三、品牌中止大類(lèi)延伸(也即連續(xù)延伸)時(shí)，其母品牌必需是具備延伸才干的強(qiáng)勢(shì)品牌，一個(gè)尚未成熟的品牌急于向其他相關(guān)產(chǎn)品延伸的結(jié)果必定是以失敗而告終;
一個(gè)自身尚未成熟的品牌意味著它在消費(fèi)者心目中還沒(méi)有構(gòu)成猛烈的品牌認(rèn)識(shí)和品牌聯(lián)想，假定這個(gè)品牌貿(mào)然向其他范疇延伸，就會(huì)令消費(fèi)者感到困惑，就會(huì)極大的傷害剛剛樹(shù)立起來(lái)的品牌定位。品牌延伸就象無(wú)線電波發(fā)射一樣，需求一種由內(nèi)向外輻射的能量，一個(gè)自身尚未成熟的品牌不具備這種能量或者能量缺乏以支撐品牌向外延伸，這樣的品牌延伸不但不會(huì)成功，反而會(huì)拖累母品牌。
在國(guó)內(nèi)，很多尚未完好成熟的家電品牌都曾嘗試向手機(jī)通訊范疇延伸，但這種延伸大多難以取得專(zhuān)業(yè)廠家那樣的成功。2007年4月消費(fèi)調(diào)研中心ZDC對(duì)中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)中止的關(guān)注度調(diào)查顯現(xiàn)，消費(fèi)者對(duì)廈新手機(jī)、海爾手機(jī)、TCL手機(jī)和康佳手機(jī)的關(guān)注度均低于1.1%,還不及位列第一的諾基亞(45.8%)的1/40。
這些家電品牌固然在國(guó)內(nèi)取得了一些成就和市場(chǎng)份額，但距離國(guó)際化品牌還有著相當(dāng)一段距離，無(wú)論是通訊范疇中心技術(shù)研發(fā)才干、工業(yè)設(shè)計(jì)才干、效勞才干、營(yíng)銷(xiāo)才干、品牌管理才干還是價(jià)值鏈整合才干都存在著這樣或那樣的問(wèn)題。在這種情況下貿(mào)然向諾基亞、索尼愛(ài)立信、摩托羅拉這樣的強(qiáng)勢(shì)手機(jī)品牌占領(lǐng)的市場(chǎng)中止品牌延伸，其結(jié)果不可思議。
二、線延伸(也即相關(guān)延伸)應(yīng)該遵照的四個(gè)關(guān)鍵性準(zhǔn)繩
準(zhǔn)繩一：品牌中止線延伸時(shí)，其母品牌絕不能是某一品類(lèi)產(chǎn)品代名詞的品牌，否則這種延伸就會(huì)失敗;
假定某一品牌在客戶(hù)心目中的位置曾經(jīng)強(qiáng)大到變成某一品類(lèi)代名詞的地步，那么這個(gè)品牌向其他品類(lèi)延伸就會(huì)失敗。例如煙臺(tái)榮昌制藥在世界上首創(chuàng)的“貼肚臍，治痔瘡”的方法及其產(chǎn)品“榮昌肛泰”曾經(jīng)大獲成功，榮昌制藥這個(gè)品牌曾一度成為治療痔瘡的代名詞。后來(lái)榮昌制藥又向其他范疇延伸，結(jié)果都未能像“榮昌肛泰”那樣成功。
同樣，在人們心目中，IBM是電腦的代名詞,而施樂(lè)(XEROX)是復(fù)印機(jī)的代名詞，當(dāng)IBM試圖向復(fù)印機(jī)范疇延伸而施樂(lè)試圖向電腦范疇延伸時(shí)，它們都遭到了慘敗。
準(zhǔn)繩二：成功的品牌線延伸必需不能脫離原有品牌的品牌定位;
美國(guó)派克公司是一個(gè)高端鋼筆制造廠商，也是鋼筆的發(fā)明者。1894年，派克取得了鋼筆的墨水保送裝置專(zhuān)利并一度成為鋼筆市場(chǎng)中的指導(dǎo)品牌。
后來(lái)，匈牙利貝羅兄弟發(fā)明了圓珠筆，打破了派克公司一統(tǒng)市場(chǎng)的局面。由于圓珠筆適用、便當(dāng)、低價(jià)，一經(jīng)問(wèn)世就深受寬廣消費(fèi)者的歡迎，使得派克公司消費(fèi)大受打擊，不但銷(xiāo)售額驟減，致使還到了瀕臨破產(chǎn)的邊緣。
此時(shí)，派克公司歐洲高級(jí)主管馬科利臨危受命成為新任總經(jīng)理。馬科利上任之后做的第一件事情就是削減了派克鋼筆的產(chǎn)量，并將原來(lái)的銷(xiāo)售價(jià)錢(qián)進(jìn)步30%;與此同時(shí)，他還增加廣告預(yù)算，加強(qiáng)宣傳以進(jìn)步派克鋼筆作為社會(huì)位置意味物品的知名度和佳譽(yù)度。隨著品牌傳播運(yùn)動(dòng)的展開(kāi)，派克那種“超凡脫俗、卓然出眾的筆中貴族”的品牌定位也逐漸被上流社會(huì)所認(rèn)可。
1962年，派克公司獲準(zhǔn)成為英國(guó)皇室書(shū)寫(xiě)用具和墨水的獨(dú)家供應(yīng)商，派克鋼筆成為了伊麗莎白二世的御用筆。這件事被派克廣為宣傳并最終使派克一鳴驚人，身價(jià)倍增，派克金筆也成為一種高尚身份的意味。
70年代后期，派克公司的許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，包括大名鼎鼎的克羅斯公司紛繁效仿派克公司的做法，轉(zhuǎn)而消費(fèi)書(shū)法筆和價(jià)值高昂的高檔筆。在這股浪潮的沖擊下，派抑止筆公司在美國(guó)市場(chǎng)相繼被占領(lǐng)，銷(xiāo)售額大幅度降落，從1980年起，派抑止筆公司連續(xù)5年虧損，到1985年，派克公司的虧損額已高達(dá)500萬(wàn)美圓。1982年，派克公司新任總經(jīng)理詹姆斯?彼得森上任。為了挽救派克公司，擴(kuò)展市場(chǎng)份額，彼得森采取了緊縮開(kāi)支，集中管理，大批裁員等措施。同時(shí)，彼得森還做出了一項(xiàng)足以使派克公司致命的錯(cuò)誤決策：全力消費(fèi)定位于3美圓以下的中低檔鋼筆。此舉使本就寸步難行的派克公司更是雪上加霜，原來(lái)認(rèn)同派克高端定位的消費(fèi)者由于派克定位的改動(dòng)而紛繁棄之而去，中低端市場(chǎng)又毫無(wú)起色。彼得森這種破環(huán)派克品牌形象和定位的錯(cuò)誤決策的惡果很快就在市場(chǎng)上顯現(xiàn)出來(lái)，派克公司高檔金筆的指導(dǎo)品牌位置疾速被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所取代，派克筆在美國(guó)市場(chǎng)的占有率降至17%，而當(dāng)時(shí)派克公司主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手克羅斯公司的產(chǎn)品卻具有50%的市場(chǎng)份額，一躍成為美國(guó)制筆業(yè)的新霸主。
1986年2月，派克公司被英國(guó)一家公司以1億美圓的價(jià)錢(qián)收購(gòu)。
準(zhǔn)繩三：成功的品牌線延伸必需不能脫離母品牌的中心價(jià)值;
對(duì)某些成功品牌而言，品牌的中心價(jià)值曾經(jīng)牢牢的占領(lǐng)了消費(fèi)者的心智，假定企業(yè)擅自去改動(dòng)品牌的中心價(jià)值，就會(huì)惹起客戶(hù)的迷惑致使是猛烈不滿(mǎn)，從而最終影響到品牌形象和品牌價(jià)值。
20世紀(jì)80年代，百事可樂(lè)以“新一代的選擇”的品牌定位向可口可樂(lè)發(fā)起了市場(chǎng)應(yīng)戰(zhàn)。為了應(yīng)對(duì)百事可樂(lè)的應(yīng)戰(zhàn)，可口可樂(lè)做出了一個(gè)驚人的決議：放棄曾經(jīng)有99年歷史的傳統(tǒng)可樂(lè)配方，改動(dòng)口味，推出新配方和新口味可口可樂(lè)。新配方的可樂(lè)上市僅4小時(shí)就接到650個(gè)抗議電話，在上市后一個(gè)月，可口可樂(lè)公司每天就接到超越5000個(gè)抗議電話，抗議信則如雪片飛來(lái)。可口可樂(lè)公司不得不開(kāi)辟了幾十條熱線來(lái)對(duì)付這些抱怨，有些顧客說(shuō)傳統(tǒng)配方可樂(lè)是美國(guó)的意味，可口可樂(lè)公司不應(yīng)該擅自改動(dòng)配方;有的顧客要挾說(shuō)要改喝茶水，永遠(yuǎn)不喝可口可樂(lè);在西雅圖，一些可口可樂(lè)的忠實(shí)消費(fèi)者組成了“美國(guó)老可口可樂(lè)飲者聯(lián)盟”，展開(kāi)全國(guó)的新可樂(lè)抵御運(yùn)動(dòng)……最有意義的是，在聽(tīng)說(shuō)老可口可樂(lè)不再消費(fèi)的消息后，傳統(tǒng)配方可口可樂(lè)的價(jià)錢(qián)有了黑市的價(jià)錢(qián)并且一路攀漲，而新可樂(lè)的銷(xiāo)量則一路走低，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于新可樂(lè)推出時(shí)分的預(yù)期。后來(lái)的調(diào)查顯現(xiàn)：一個(gè)月前在調(diào)查中還普遍認(rèn)同新可樂(lè)口味的人數(shù)從60%降落到缺乏一半。面對(duì)公眾愈演愈烈的抵御行為，可口可樂(lè)公司不得不中止新配方可樂(lè)的消費(fèi)而恢復(fù)傳統(tǒng)可樂(lè)配方。
在消費(fèi)者心中，可口可樂(lè)代表的曾經(jīng)不是單純的飲料，而是一種自由、快樂(lè)的美國(guó)肉體。
德國(guó)保時(shí)捷汽車(chē)(Porsche)是一個(gè)頂級(jí)跑車(chē)品牌。在消費(fèi)者心智里，保時(shí)捷就代表著911系列跑車(chē)——引擎后置、風(fēng)冷、6汽缸跑車(chē)。這種明晰的定位曾經(jīng)使保時(shí)捷公司風(fēng)光無(wú)限：在2000年，通用汽車(chē)從每一輛售出的汽車(chē)中賺取了853美圓，而保時(shí)捷卻可以賺到7350美圓。
但保時(shí)捷并不滿(mǎn)足，它們堅(jiān)持要中止品牌延伸以擴(kuò)展市場(chǎng)份額。在1970和1980年代，保時(shí)捷嘗試向小車(chē)挺進(jìn)，首先是與大眾汽車(chē)分別推出了引擎中置的914;之后又與奧迪汽車(chē)公司推出了引擎前置的924，這兩款車(chē)型最后都因得不到市場(chǎng)認(rèn)可而被迫停產(chǎn)。1978年，保時(shí)捷又推出引擎前置、V-8動(dòng)力的928車(chē)型，希冀能取代以引擎后置見(jiàn)長(zhǎng)卻已“過(guò)時(shí)”的911。可保時(shí)捷的愛(ài)好者們拒絕把928看作是真正的保時(shí)捷，所以最后它也壽終正寢。對(duì)想買(mǎi)保時(shí)捷的消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，任何看起來(lái)不象911的車(chē)都不是保時(shí)捷。直到今天，911汽車(chē)仍在消費(fèi)并廣受歡迎。
準(zhǔn)繩四：品牌線延伸應(yīng)以不使消費(fèi)者產(chǎn)生負(fù)面聯(lián)想為基本準(zhǔn)繩;
代表著某一品類(lèi)的品牌向另一存在抵觸或完好矛盾的范疇延伸常常會(huì)構(gòu)成消費(fèi)者品牌認(rèn)識(shí)的紊亂和負(fù)面聯(lián)想，這種延伸大多以失敗而告終。
美國(guó)Scott公司曾經(jīng)是美國(guó)衛(wèi)生紙市場(chǎng)的指導(dǎo)品牌，后來(lái)他們又陸續(xù)把品牌延伸到面巾紙、餐巾紙等與衛(wèi)生紙完好矛盾的品類(lèi)，這種延伸令消費(fèi)者感到疑惑和不解：Scott品牌的紙制品究竟是用來(lái)擦嘴的還是用來(lái)上廁所的?后來(lái)，怡敏牌衛(wèi)生紙取代Scott成為美國(guó)衛(wèi)生紙市場(chǎng)的指導(dǎo)品牌，而Scott品牌則滑落到第三位。
當(dāng)Scott公司認(rèn)識(shí)到自己的錯(cuò)誤的時(shí)分，他們開(kāi)端實(shí)施多品牌戰(zhàn)略并相繼推出了萬(wàn)歲(VIVA)牌的面巾紙和棉柔品牌(COTTONELLE)的衛(wèi)生紙，這兩個(gè)品牌最終又重新得到了消費(fèi)者的認(rèn)同。
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