關于三國故事的解讀，不管是“水煮”，還是“干煸”，對創業者或老板來說都是一道開胃的菜，極其有料。說三國就離不開其中的主角之一劉備，盡管其祖上曾經出現了大名鼎鼎的漢王朝締造者劉邦，可歷史風云際會，到了他這，已經徹底淪落為一介草根。好在，劉備并沒有因所處環境而喪失斗志，反而具有鴻浩之志，始終以自己的先祖劉邦為偶像、榜樣，誓建自己的帝國王朝。
劉備25歲開始創業，未曾想，創業過程不僅曲曲折折，甚至是屢戰屢敗，好在劉備鍥而不舍能屢敗屢戰，更懂得進退，知道借勢借力、造勢造力，在近50歲大齡時迎來了事業的爆發點：在一幫兄弟、謀士、戰將等得力團隊的支撐與幫助下，終于建立起了自己的蜀國，實現了自己矢志不渝的目標與夙愿。
作為當時條件最差，資源最弱的劉備，竟然戰勝了眾多實力強勁的諸侯，成為了笑到最后的勝出者，的確是值得創業者與老板們值得研究的“歷史”。
劉備的成功、蜀國的建立，充分詮釋了劉備不僅是一個資源整合高手，能通過整合人、時、物等自己不具備的各種資源為自己所用實現“無中生有”，更是一個領導高手，能將一批牛逼的人團結到身邊，搭建起了一支強大的團隊，并構建了一套出色的組織體系讓這些牛逼的人、牛逼的團隊為自己所用。
團隊與組織可以說是劉備創業成功最為核心的基礎與支撐！
不管是否牛逼，別人為什么愿意跟著老板你？跟著老板你后，為什么愿意釋放潛能與能量呢？
老板或領導帶好團隊的需要四個支撐基礎
把人圈起來畫地為牢，那屬于“囚”；把人聚起來并激發、發揮他們的潛力、能力那才叫“團”。創業者或老板帶好團隊、管好團隊，就需要把一幫子人圈起來讓這些人不斷增才（增加才能）、長才（提高能力）、成才（成為高手）的同時為某一個目標努力奮斗。
一、描繪組織“三路”。
1、指明組織出路。
大河**，小河干，組織如果沒出路，團隊是不可能有出路的。給團隊成員“畫餅”，勾畫出組織的愿景和使命，通俗地說，這個項目有什么不一樣的意義，要做成什么樣的不同與高度，大伙在實施行動中能獲得什么樣的體驗與價值。組織的使命與愿景中的“故事忽悠與能量激發”是一個合格創業者必須要具備的一種能力。任何組織中的個體不會長久地，傻傻地跟著一個沒有方向、沒有前途的企業與老板一起前行，更別談前進了。
2、保障團隊活路。
人是鐵，飯是鋼，一餐不吃餓得慌，吃飯問題是人最基本的生存的問題。老板或創業者（包括單位領導）不解決員工飯碗這一根本問題，沒人愿意給你干，也沒人愿意跟著你干。團隊連基本的吃飯與飯碗的問題都沒有解決好，沒有保障團隊人員的基本活路，想建成團隊、形成團隊那是“自愈自嗨、癡心妄想”。
3 、確立老板道路。
老板名稱好聽、但角色難當。創業者要演好“老板”雖說不簡單，但也要逐漸知曉和揣摩當老板的一些門道（道路、套路），只有知己知彼方能自如演繹。創業的商業競爭行為要求老板：不能“作惡”，但一定要“夠狠”，懂得尺寸拿捏、決判果斷，出手迅速；不能“作秀”，但一定要“硬抓”，懂得只有真干、實干才能出結果，老板“盯”的急，團隊才干的緊；不僅讓人“說好”，關鍵要讓人“敬佩”。
二、保障團隊與員工“四糧”。
“兵馬未動，糧草先行”，糧草不僅是行軍打仗的后勤保障，也是團隊在企業運轉與商場爭奪中的基本需求和基本保障。團隊離開了糧草一切都是空談、免談。帶好團隊就需要提供一些糧草。團隊的構建與打造離不開四“糧”即：工作糧、物質糧、精神糧、安全糧。只是這四糧有的分先后，有的需求重合，有的分程度、有的份側重、有的分時期等。
一糧，工作糧。
什么是工作糧？簡單說就是有一個可以工作的平臺，這個平臺上要求有崗可呆、有工可做、有責可擔、有權可用。員工進一個企業首先是要用自身無形的資源來換得企業的平臺,而此平臺就包括必須要提供適當的崗位、崗位所從事的工作、工作所必須承擔的責任及為做好工作所須具有相對應的權利與權限。在企業工作糧中存在幾種值得企業及老板引起特別重視的現象：一類是有工作沒崗位或者有崗位沒工作，這里面存在把崗位與工作界定不明晰或者關聯度不大的問題；二類是有工作沒責任，這種現象往往是沒有考核或者考核不到位所致；三類是有責任沒權限，此狀況往往表現為給了崗位、給了工作、給了責任，卻沒有給予授權，所產生的后果就是在工作中員工干什么都不順、不暢，事事要請示、件件要匯報；四類是崗位有了、工作也有了、責任也有了、權限也有了，還是會出現混亂、混戰的局面，形成這一現象的主因則是度與激勵的問題。度要靠一定的標準和適當的技巧藝術來把控；激勵則必須依靠物質的、精神的東西來觸動與帶動。
二糧，物質糧。
物質糧一般所指員工的相關收入，該收入可以包括：基本工資、業績提成獎勵、月度/季度/年終獎勵、各種崗位津貼補助、員工的各種形式的分紅等。一個員工之所以到某個企業去工作，首先是為了解決生存的問題也就是俗話說養家糊口；其次是發展的問題，也就是干好事業、好干事業從而獲得更好的回報等。所以收入是所有員工關心、關注的核心問題。不管是當前工資性收入還是期權股權式等長遠性收入，只是不同的人、不同階段的人、不同能力的人對收入的多少、收入的形式等要求會不同。離開了物質糧的這一根本基礎談精神、話奉獻純粹就是扯淡。
三糧，精神糧。
馬斯洛的需求理論告訴我們，人的需求是多層次、多維度的，只是在不同時期、不同的階段，所表現出的一些需求不同。比如當一個身處饑寒交加之時，食物和熱源就是其最需要的，一旦這個問題解決，溫飽有了，冷熱也解決了，自然就會有其它需求了，員工也不例外！那什么是精神糧呢？具體到企業中的精神糧則是指員工能快樂的工作、通暢的工作、有良好團隊氛圍并在這些氛圍中去完成工作時或有工作結果后能得到合適的指正（出現問題不回避但有技巧的指正、指導）、積極的鼓勵、成績的認可甚至職位及其自身能力的提升當然也涵括了對員工家庭及親人的人性化的關懷等。概況起來就是：能快樂、被認可、被認同、被鼓勵、被贊美、被關懷、被尊重等源自外界和其自己能體會到的一些感受與事實現象。一般在員工管理比較到位的公司除了崗位及工作自身必須承擔的責任義務外，在對員工的精神需求層面做的比較體系、系統、到位一些。其目的主要為了增加員工的歸屬、歸化感。
四糧，安全糧。
盡管馬斯洛的五個需求理論在學術界存在一些爭議，但不可能否認，安全感的確是人類需求的維度之一，只不過不可能像馬斯洛所說的那樣，一個需求滿足才會遞進到下一個需求罷了（靜態表述，動態演變）！應該說安全感始終伴隨著我們，只是在不同階段表現的面不樣、程度不一樣。員工的安全糧則表現為幾個方面：公司的承諾和福利是否健全、能否及時兌現？公司的崗位及工作有沒有危險，在有危險時有沒有基本保障？自己的工作崗位能否保持得住？公司的經營是否能持續能否讓自己的飯碗持久？在公司的時間久了有沒有發展、能不能得到提升？
三、給予團隊與員工“八助”。
古今中外，但凡執行不強、作戰能力弱的團隊都存在一些共性的問題：員工不知道干什么？員工不知道怎么干？員工干的不愉快；員工干得不通暢；員工干好了也沒撈到什么好的結果；員工干不好也沒有換來什么壞的后果。無論是雁陣型團隊、還狼性團隊或者獅子團隊，總之，能執行、會執行、執行好的高效團隊離不開“八助”支撐即助工作、助業績、助收入、助自信、助快樂、助認同、助提升、助成就。
一助，助工作。
協助或者幫助員工更快、更好，更有成效的完成工作是企業實現目標的基本抓手！不管是職場小白鼠還是職場老手或公司新進員工及公司資深員工，公司都有責任來輔助、協助他們盡快融入角色、盡快擔起責任、盡量更好地發揮作用、盡可能發揮潛能。這個協助和輔助一定是以正輔助、正幫助為核心，適當運用反協助（這個“反”并不是給他們制造難題，而是從反激勵角度采取一些措施、方法來刺激他們的野心）。讓員工達成在公司的目標，最終實現組織的目標是企業的基本職能，因此，如何創造條件幫助員工不斷達成工作中的目標是企業發展的前提與基礎。
二助，助業績。
不管什么類型的員工，一旦當其發現自己在努力之后取得了成果尤其是超過自己預期的成果定會特別興奮與自豪，而這興奮與自豪則會像激素一樣進一步促進其更有興趣、更有信心地去迎接類似的新挑戰。這就和老板們在歷經多重苦難后取得了某一突破那種心情是一樣樣。所以員工的主要職責是挑著擔子完成任務與目標！在這一目標實現過程中，企業就應積極地從目標制定與分解、指出實現目標的路徑、步驟與方式、修正執行過程已經或者可能面臨的問題，實現結果的關鍵考核，兌現員工取得結果后的規定與承諾等，以通過幫助員工改善和提升業績來保證、保障員工全力以赴地去執行。另外對待員工的工作或者任務執行尤其是關鍵作戰性任務時千萬別不問、不管、不考、不兌。只有員工的業績好了，公司的業績才可能整體向好。
三助，助收入。
人是鐵、飯是鋼，一頓不吃餓得慌。無論什么時代讓餓著肚子講奉獻，一時可以、時間久了，革命的本錢都沒了，奉獻也就成了空談。所以員工盯著碗里的飯看著公司鍋里的飯是再正常不過的現象與規律。正因如此，企業就務必要給員工在碗里裝上口糧外還要保障持續供應的口糧。且因公司有的員工胃口大、有的員工胃口小、有的員工這會胃口小、慢慢胃口也變大了，所以企業只有想方設法地來保障并不斷增加員工收入（不管是基本收入還是績效收入，也不管是今年收入還是將來的年收入）才能將人留著、將才留住，這也是企業與員工形成良性互動、觸動、同出共進的基本點。員工付出了，公司會有收獲；公司有發展了再反哺員工。又想馬兒跑可又不給馬兒草，生活畢竟不是童話。過去一年鬧的沸沸揚揚的樂視一事再次告訴我們：企業沒發展、沒糧食，后果就是員工們作鳥獸散，什么奉獻、什么事業在飯碗面前都不堪一擊。一句話給員工飯碗，并為員工準備口糧后，怎么用好、發揮好他們的作用都是企業的事。
四助，助自信。
每個人都有潛能，而潛能的激發往往離不開壓力與自信。所謂洋溢在臉上的自信，說的不僅是一種姿態也是一種狀態！只有當員工以自信的狀態和姿態投入到工作中來才會憑激情去感染別人、才能以良好的精神面貌去接近別人、更因有好的狀態和風貌而取得較好工作效率更能贏得別人的認可。所以說自信是員工創造結果與成果的最佳精神支撐之一也不為過。因此公司在團隊管理過程中，幫助員工建立、樹立自信是很關鍵的一環。特別是當員工面對未知、面對挫折、面對痛點時，能卓有成效地克服畏懼、提振士氣、主動出擊、及時鼓勵與表揚是公司義不容辭的責任及管理水平、技巧的直接體現。
五助，助快樂。
在壓力山大的當今社會，讓員工在快樂中去迎接工作中的挑戰是有效管理的良方之一。一方面，員工只有在快樂的狀態下，工作效率與創造性潛能才能得到有效提升和激發；另一方面，員工也只有在快樂的工作氛圍中才呆得住、呆的久。從穩定、效率、效能三個維度而言，讓員工快樂，幫助員工疏導積郁的情緒、減輕其非工作本身的思想包袱從而達到好的執行結果是公司員工管理機制與技巧有機結合的結果。讓員工快樂絕不是一句口號，而是大有文章可為，至于這文章怎么寫，每個企業根據自己的資源狀態而定。
六助，助認同。
當一個員工對社會不認同就可能會導致心理變異，甚至扭曲進而行為失常；當員工對自己不認同就可能導致心理自卑而影響能力的發揮、影響工作開展的效果；當員工對公司不認同，就可能導致無法與公司步調一致，上下不同心更不同頻，影響工作長效。所以幫員工正確認同社會、認同自我、認同公司等三層面的認同，是組織管理的職責之一，也是承擔社會責任的具體體現之一。員工只有達到三個認同的有機統一，才能有正常的行為價值，這不僅是實現員工自身價值的基準點也是給公司創造價值的行動保障。
七助，助提升。
員工的需求是多維度、動態化的：職場新人可能渴望自己能力盡快提高，工作一段時間能力提高后希望收入能提升，繼續工作一段時間收入提高后渴望職位得到提升，再繼續工作一段時間職位得以提升后又盼望社會地位再拉高。前面以一個職場新人到資深職業人靜態需求演變過程為例來說明：員工一生其實就是在職場價碼與價值的提升與進化的過程。很多員工離職跳槽、消極怠工很大一部分原因是其動態變化的需求沒有得到公司的覺察與反應所致。所以洞察不同階段、不同層次的員工需求變化，幫助員工在正確方向指引下獲得正常、正當的提升是把人力變為資源和智本的核心所在。
八助，助成就。
盡管成就的范圍非常寬泛：可以物質的、精神的，也可以是當前的、今后的，還有小成績、大成果的，更有工作屬性的、社會屬性的，但這些都是企業在團隊管理中可以也是值得切入的點與面。只是企業應根據自身的階段、條件、資源、團隊的結構以及狀況等從點或系統或體系的去構建！員工在某平臺所獲得的成就感將會極大地增強其對平臺的自豪、安全、信任、感動、感激直至依賴。
四、幫助團隊與員工“四裝”。
創業過程是艱難的，艱難的核心原因是組織太弱小、不健全，包括組織中的團隊也是如此。與成規模、成建制的企業組織中崗位細分、工作細化、人員細節等情形相比，創業時的團隊（包括很多螞蟻型小微企業）都是面臨人少、事多、力薄、心弱的狀況，因此，幫助團隊及成員與組織一起成長是創業者或團隊領導者必須重視的事情。
1、幫員工“裝心”。
幫團隊成員裝心即讓他們能決心干事、用心想事、定心做事。螞蟻型企業一般平臺不夠大，所以對于人員及人才的吸引力不大、不強。所以我們往往不能也招不到高手、牛人的情況下，只能退而求次地去找所謂兩廂將就的人，但這樣的人則更需要組織來引導和開發尤其是心態、心思！否則就會出現混日子的境況，所以幫員工裝心成了第一要務。
2、幫員工“裝腦”。
幫助團隊成員裝腦即讓他們學著巧干事、干巧事，干正事，正干事。光有好的心態遠遠不夠，要知道螞蟻企業最核心的就是市場以及業務拓展，要打開局面攻占市場，就必須要要求團隊成員有一顆好使的腦子。這時企業就要想辦法去激發員工的思維活度，提升思維維度。所以幫員工裝腦成了第二要務。
3、幫員工“裝手”。
幫助團隊成員裝手即讓他們主動動手，敢于動手，好好動手，迅速動手。有心，有腦，接下來就是考慮員工的動手能力了。一般員工動手能力包括兩個層面，一是動手的能動性、主動性，這是實干的前提也是去解決問題的基本前提；二是會動手、動好手，這是解決問題實效與結果的支撐。所以幫員工裝手則成了第三要務。
4、幫員工“裝腳”。
幫助團隊成員邁出步子，邁出大步，走出去、跑出去，會走能跑，奪走搶跑。能動手、動好手是好事，關鍵還要趕快動手、搶著動手！因為問題不等人、市場不等人，你慢一步就落伍好遠。沒辦法，市場就是戰場，戰場就是你敗我勝的較量！敵我相對，誰先開**，誰就更有活下來的機會，所以讓員工迅速行動、高效執行則成了第四要務。
都說網絡平臺的世界里沒有人流就沒有江湖，只剩“漿糊”；其實，企業組織里如果沒有人、沒團隊，再牛逼的老板都干不成大事；團隊固然重要，但沒有帶好團隊的四個基礎做支撐，老板或領導或許只能喝“漿糊”了！
