突如其來的疫情給很多企業帶來了困難，同時也帶來了一些機遇。可以預見的是，在疫情結束之后，很多行業以及其中的企業都面臨洗牌和戰略調整。
而一個企業想要在疫情過后迅速走出困難、盈利乃至占領市場，企業戰略制定與行業開拓選擇就是首要且關鍵的問題。
從根本上來說，公司戰略決定了公司發展的大方向。方向錯了，做的越多，可能錯的越多，甚至導致公司失敗或破產。因此，對于公司股東及經營管理層而言，首要且關鍵的問題就是制訂清晰、正確的戰略，為公司未來發展明確大的方向。
01 公司戰略簡述
戰略是和戰術相對應的名詞，現代管理學認為公司戰略是一個自上而下的整體性規劃過程，是公司在市場競爭環境中為謀求生存和發展而從全局考慮謀劃實現長遠性、全局性目標的規劃。 戰術只是實現戰略的手段之一。
正如《定位》中說的：今天很多商業界的領先者都忽視戰略，而重視戰術。對于企業而言，這是極其危險的錯誤。你要在開戰之前認真思考和確定戰略，才能贏得戰役的勝利。
就筆者個人觀點而言，一個公司戰略必須清楚地回答以下幾個核心問題：
第一， 公司決定是否要進入某個行業或領域；
第二， 公司在某個行業或某個領域面臨的競爭格局如何；
第三， 面對這些競爭格局，公司應該采取什么競爭策略來推動公司取得更好的發展。
02 行業選擇：堅持正確的方向
關于第一個問題，公司決定是否要進入某個行業或某個領域，這個問題看起來簡單， 很多人單純地就看這個行業或這個領域是否賺錢，或者看什么行業或什么領域是當前的熱點。
比如最近所謂區塊鏈、比特幣火得一塌糊涂，很多公司就蠢蠢欲動，甚至迫不及待地就標榜自己擁有什么區塊鏈技術，運用區塊鏈技術取得了什么成果。
但是，區塊鏈技術的真正實際產業運用，至少到目前并沒有什么實際能落地的東西出來，有的僅僅是到處宣講的理念、理論而已。現在區塊鏈、比特幣似乎變成了炒作噱頭。
我們給公司的非常明確的建議就是，在公司決定是否要進入某個行業或某個領域時，要清楚的回答以下兩個問題：
1. 是否符合未來趨勢
在市場競爭日益激烈的當下，企業家必須要具備洞察未來趨勢的遠見。否則，方向就可能是錯誤的。而一旦方向錯誤，做的越多，錯的越多。
2015年5月19日，國務院正式印發《中國制造2025》（國發〔2015〕28號），提出了包括新一代信息技術產業、高檔數控機床和機器人、航空航天裝備、海洋工程裝備及高技術船舶、先進軌道交通裝備、節能與新能源汽車、電力裝備、農機裝備、新材料、生物醫藥及高性能醫療器械10個重點領域；
有意思的，美國也發布了一份長達35頁的《2016～2045年新興科技趨勢報告》，明確了20項最值得關注的科技發展趨勢：物聯網、機器人與自動化系統、智能手機與云端計算、智能城市、量子計算、混合現實、數據分析、人類增強、網絡安全、社交網絡、先進材料、先進數碼設備、太空技術、新型武器、合成生物科技、增材制造、食物與淡水科技、能源、醫學、對抗全球氣候變化。
2. 是否做好了進入某個行業或領域的準備
我們調研了市場上能見到的大部分風險管理的失敗案例，個性問題千差萬別，但共性問題就是兩個， 一是貿然進入自己不熟悉、不擅長的領域；二是對風險管理的漠視。
從這個角度出發，公司決定要進入某個行業或某個領域，一定要反問自己一句，是否做好了進入某個行業或某個領域的準備：
包括是否對這個行業或領域熟悉或做了充分的調研；
是否有足夠的人才和技術儲備；
是否能夠應對這個行業或領域的各種沖擊。
當然，考慮到機會可能瞬間即逝，公司如果未做好充分準備，就一定要培養自己的學習能力和應變能力，在干中學，在學中干，爭取在最短的時間內成為行業或領域的卓越者。
關于公司競爭格局分析，市場上已經有很多經典模型和理論的著作。
例如，波特五力模型、SWOT分析、PEST分析等。這其中，“競爭戰略之父”邁克爾·波特的波特五力模型是眾多商學院工商管理課程都必須介紹的內容。
我們這里只是簡要把波特五力模型做一個介紹，后續在此基礎上談一談我們關于公司競爭格局分析的看法和觀點。
在《競爭戰略》《競爭優勢》兩本書中， 波特從五個競爭作用力（force）的角度對公司面臨的競爭格局做了相應的分析，如下圖所示：
1. 供應商：任何一個公司都必須清楚地意識到行業中其現有的競爭者有哪些，公司相對現有行業供應商而言的優勢和劣勢在什么地方。這是最基本的分析。
2. 潛在進入者：任何一個行業，如果產品或者服務的毛利率、收益率足夠高的話，一定會有資本覬覦。因此，對于任何一家公司而言，如果在一段時間內獲取了較高的收益率，一定要思考如何構建自己的“護城河”或者競爭壁壘，包括資金、技術（專利）、人才、政策等，導致新的進入者即便要進來，也要花費較高的轉換成本（switching costs）。
而且這個“護城河”要足夠深，競爭壁壘要足夠高，這樣潛在進入者基本上看到就知難而退了。例如，目前所有互聯網公司的競爭戰略選擇都一樣，就是先把用戶數做大。
3. 替代品：任何一個行業或者公司即便在巔峰時期也一定要深刻思考是否存在對本行業或者公司的顛覆性產品或者服務。他們需要居安思危，因為一旦公司的產品或者服務可能被替代，那真的是顛覆性的，也是最致命的。
4. 客戶的議價能力：公司相對客戶越強勢，在定價方面就越有發言權，盈利能力也越有保證。但是，如何構建公司對客戶的議價能力呢？這里面又有很多因素要考慮：
例如，你的產品相對其他公司的產品是否具有足夠的差異性（品牌辨識度、功能、使用體驗等），讓客戶就只愿意買你的產品，哪怕你定很高的價格都無所謂。
典型的如蘋果手機等電子產品，在巔峰的時候，消費者購買蘋果產品根本沒有討價還價的能力，通宵熬夜排隊等著購買蘋果手機的比比皆是，消費者都以手持最新款蘋果手機為榮，網上甚至出現了貪慕虛榮者“賣腎買蘋果手機”的“爆炸”新聞。
反之， 如果公司提供的產品或者服務是通用型的，市場上能夠提供此類產品或者服務的公司足夠多，客戶的選擇余地很大的話，公司面對客戶基本沒有任何議價能力。
還有， 公司客戶的集中度如何。如果一家公司的客戶數量是有限的，那么如果某個客戶突然不采用你的產品或者服務，公司的業績就可能面臨斷崖式的崩塌。
5. 供應商的議價能力：對客戶的議價能力高，可以使公司將產品或者服務的價格可以定的高一些；而對供應商的議價能力高，公司產品或者服務的成本就可以更低一些。兩者的有機結合可以貢獻更高的毛利率，即更高的盈利能力。
基于對上述五個競爭作用力的分析以及對外部市場環境、行業周期等的分析，波特指出公司可以采取以下三種競爭戰略：
成本領先（overall cost leadership）：公司應充分考慮固定成本和變動成本的區別，建立有效生產規模，形成規模經濟，同時嚴格控制各項成本與費用，使得自己的產品成本低于競爭對手，并獲得相對競爭對手較高的收益率。這種戰略適用于占有較高市場份額的公司，但這種戰略前期需要較大的投資金額以達到一定的生產規模。
差異化（differentiation）：公司憑借自身的技術優勢和管理優勢，構建在行業內具有獨特性或創新性的東西，比如產品設計、品牌、營銷、技術、售后服務等，從而在客戶心中建立起差異化的辨識度和忠誠度。
聚焦（focus）公司采取聚焦戰略并不是指對市場進行通吃，而是指緊緊圍繞某個特定的客戶群、某產品系列的一個細分區段或某一個區域的市場。例如，在很多城市的小區周邊或寫字樓旁邊出現了越來越多的24小時不打烊便利店。
04 傳統模型趕不上變化，怎么辦？
在上一部分我們簡要介紹了波特提出的競爭優勢與競爭戰略，雖然其中包含了實質性的對策，但是在環境越來越復雜、變化越來越快的今天，這個框架面臨著諸多挑戰。
公司在制訂戰略時，可以采取各種傳統競爭格局分析方法和模型，但在這個冪次法則主導的社會， 公司戰略制訂者必須重點考慮的一個核心因素就是不斷變化且變化速度日漸加快的環境，必須將“變化”作為戰略的一個重要考量因素，并作為戰略制訂的永恒背景。
我們其實很難建議公司在這樣日益加速度變化的市場中采取什么明確的競爭戰略，但以下幾點實際上是可以給出明確建議的：
1. 提升戰略應變力
要有效應對不斷變化且變化速度不斷加快的市場環境，公司必須不斷探索并構建自身的戰略應變力。
提升戰略應變力：公司必須不斷探索并構建自身的戰略應變力。體現在如下幾個方面：
1) 進一步構建跨業務、跨部門、跨區域的協同機制：傳統分為市場、行業、產品領域的公司內部明確分工在未來顯然不合時宜，公司必須構建跨業務、跨部門、跨區域的協同機制，這是所有公司應對未來市場環境變化最強大的戰略應變力，也是未來公司實現不斷跨越發展及彎道超車的柔性實力。
2) 建立更為靈活的組織架構及非正式交流機制：與有效的業務協同機制相配套，公司在管理架構上也要相對做出一定的調整。對于創新業務甚至是稍縱即逝的業務機會，如果還套用傳統“一個蘿卜一個坑”的模式，就明顯會降低業務開拓效率。
這時可采取更為靈活的事業部管理機制，強調事業部下各團隊、成員的單兵作戰能力，更好地激發團隊的“狼性”精神，更靈活地應對市場需求及變化；與此相配套，公司可以通過多種手段建立組織之間的非正式交流機制以提高效率。
3) 探索戰略創新項目機制：市場環境及業務機會的劇烈變化，要求我們探索并建立有效的戰略創新項目機制，這也是提升戰略應變力的核心要求。對于快速決策，可以從以下四個方面快速入手：
①戰略創新項目的核心優勢與風險點；
②戰略創新項目的財務與業績預測；
③戰略創新項目的戰略假設，即為使該項目達到預期效果必須具備的特定基礎前提和要素；
④針對戰略創新項目的救濟措施及退出機制（應考慮戰略創新項目的內在風險）。
2. 夯實戰略定力（價值觀）
戰略應變力是為應對外部環境變化挑戰而必須逐步培養的核心能力。但是，一家公司要成為百年老店，顯然還是要有一些內在核心或者最基礎性的內涵。無論外部環境怎樣大風大浪，公司核心在，內涵不變，也不能丟。戰略定力就是公司的核心價值觀。全球投資銀行巨頭高盛在各個場合不遺余力地宣傳它的十四條業務原則（business principle），這就是高盛的文化與核心價值觀，也是使高盛能夠經歷多次金融危機屹然不倒的戰略定力。
公司價值觀具有相對穩定性，能夠拉近公司與客戶之間的距離，為公司應對環境的劇烈變化提供巨大的包容力和堅實的基礎。
3. 尋找明確的定位
全球最頂尖的營銷戰略家、定位理論和營銷戰理論的奠基人杰克·特勞特（Jack Trout）提出了“定位”理論，被美國營銷學會評為“有史以來對美國營銷影響最大的觀念”。“定位”理論簡而述之就是要在顧客心中實現差異化。當你面臨諸多競爭對手時，必須提供（心智上的）差異，從而讓顧客選擇你而不是別人。
比如，吃烤鴨就上全聚德，怕上火喝王老吉，困了累了喝紅牛；阿里巴巴等于電商，騰訊等于即時通信，百度等于搜索，滴滴等于專車，喜之郎等于果凍，香飄飄等于奶茶等。
任何一家公司都必須在成立之初和業務的逐步開展中，不斷探索并最終明確自己的定位是什么。圍繞定位我們必須思考的是，當市場想到我們公司的時候，腦袋里下意識蹦出的關鍵特征詞是什么？
我們開展任何一項業務都必須考慮給客戶提供什么樣的“附加值”，如何讓客戶堅定地選擇我們的產品或服務，而不是簡單地憑借收費的高低來抉擇—— 這就是每家公司必須反復思考的“定位”。
4. 構建核心能力
1990年，普拉哈拉德和加里·哈默爾在《哈佛商業評論》的《公司的核心競爭力》里指出， “核心競爭力”是“在一個組織內部經過了整合的知識和技能，尤其是關于怎樣協調多種生產技能和整合不同技術的知識和技能”，它是一個企業所特有的、能夠長期獲得競爭優勢的能力，并且難以被競爭對手復制和模仿。
據個人總結， 核心競爭力有以下幾個特點：
①內生性：外因可能會提供更為有利的環境，但企業的核心競爭力一定是內源性的，其根源在于企業內部對外部環境的積極反應。
②能夠為客戶帶來明確的價值效應或卓越用戶體驗。
③難以被競爭對手復制和模仿。
④核心競爭力的實現離不開良好的企業文化，需要有培育核心競爭力的制度環境與機制保障。
以上，希望能給你帶來幫助，同時也祝福你的企業能夠挺過難關。
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