“寧要三流戰(zhàn)略一流執(zhí)行，也不要一流戰(zhàn)略三流執(zhí)行。”
再好的戰(zhàn)略，如果沒有高效的執(zhí)行，也會流于空談。組織活力讓戰(zhàn)略順利落地，是增長力不可或缺的支撐，有時候一個組織不但沒有激發(fā)活力，反而在泯滅活力，這一點尤為值得深思。
在企業(yè)經(jīng)營者，管理者有時候會走入某些誤區(qū)，結(jié)果給組織活力帶來了負面影響。而除了進團隊培訓課程提高組織活力外，如何避免泯滅組織活力也是要注意的問題。直線管理咨詢的營銷顧問整理出以下六個誤區(qū)，相信對于企業(yè)自檢，會有很大幫助。
一、目標定得太低，依靠單兵作戰(zhàn)
組織能力弱，本質(zhì)是因為公司發(fā)展的目標不夠有挑戰(zhàn)。一個人或一個組織的能力，都是被目標牽引的。目標高，能力不夠，就要想辦法去重構(gòu)能力；而目標降下來的話，人就沒有重構(gòu)的壓力和沖動。
組織運作則不同，它會產(chǎn)生關(guān)系績效。一個人扛不動石頭，那就幾個人一起扛；一些大客戶一個人搞不定，那幾個人一起搞定。這種關(guān)系績效在沒有組織運作的情況下不可能發(fā)生。所以目標高了之后，原來的單兵作戰(zhàn)方式就不適用了。要用組織分工協(xié)同的運作方式，倒逼企業(yè)想辦法提升組織能力。而企業(yè)常犯的錯誤，是總希望提升個人能力，卻不去構(gòu)建組織能力。再厲害的人，每天的時間有限，他的時間帶寬決定了組織的帶寬，業(yè)績怎么起得來？
所以，首先要把目標調(diào)上去，從而讓所有的問題都能得到呈現(xiàn)，然后去解決這些問題，把組織能力建起來。組織能力要升維，但是個人能力最好不要升維，甚至要降維，要讓一般的人都能夠勝任一些崗位。就像改革開放后，大學招生如果按原來的標準是不行的，所以就降低了標準，原來一所大學每屆招個一兩千人，現(xiàn)在有的大學一招就是上萬人。企業(yè)也應該這么想問題。
二、重節(jié)約輕投入
很多企業(yè)由于受到利潤方面的影響，所以特別強調(diào)節(jié)約。但是一個企業(yè)之所以做到一定規(guī)模和利潤，其實靠的是投入，而不是節(jié)約。為什么這么說？企業(yè)每天會面對各種新情況新問題，組織和員工需要學習，當大量的學習發(fā)生，其實有很多試錯的成本。我們不能幻想一個人遇到新情況新問題時，一下就能把事情做對，這種情況在現(xiàn)實中根本不存在。
所以這個企業(yè)要有必要的耗散。如果這個也不耗散那個也不耗散，沒有試錯機會，大家就無法進步。在投入后、發(fā)展起來前，會有一個時間窗口，如果不見兔子不撒鷹，看見明確機會再投入，等到你能力起來的時候，這個機會早就被別人搶走了。當你的能力起來了，機會來了，能力與機會相遇，這就叫做抓住了機遇。所以企業(yè)要建立投入思維，省錢是省不出一個大企業(yè)的。
三、業(yè)務和組織變革被人的能力制約
正確的邏輯，應該是業(yè)務和組織的變革牽引人的能力提升，而不是人的能力制約了業(yè)務和組織的變革。因為人的能力提升一定要找到真實的業(yè)務場景，面向未來去構(gòu)建。我們的業(yè)務和組織變革是適應未來、搶占未來制高點，所以能力要圍繞著未來去構(gòu)建。
而如果漫無目的、在待在家里練能力，其實是花冤枉錢。所有的能力都是在真實的業(yè)務場景中塑造出來的。不提供真實的業(yè)務場景，塑造的這種能力都是無效的。
四、貪圖便宜，喪失競爭力
有些東西可以便宜，有些東西是不能便宜的。如果一個企業(yè)總?cè)ゼ赏獠科接沟纳鐣止ぃ绾螛?gòu)筑企業(yè)的核心競爭力？要去集成一些優(yōu)秀的社會分工來補充自身能力。如果你買的都是很平庸的，你的核心能力就起不來，在客戶界面的市場競爭力就會被削弱，最終還是害自己。
所以有些東西是不能省的，尤其是在客戶界面上能夠給客戶帶來體驗的東西，一定是不能省這個錢。
五、思想不通，力量分散
很多公司老板或高管認為自己做產(chǎn)品做技術(shù)很厲害，不愿意做思想上的溝通連接。但每個人的行為都是受思想意識約束和指導的。思想的高地如果我們不去占領(lǐng)，就被一些亂七八糟的東西占領(lǐng)了，這是大家很容易忽視的地方。有時組織里要做成某件事事情，極其困難，因為1000個人腦袋里有1000個甚至2000個想法，怎么形成合力？
所以需要不厭其煩地做思想政治工作，反復抓。并且這是一個過程導向，不要指望說兩句后，下面人就按照你的方式去做了。一個指導思想，讓大家都去領(lǐng)會，并最終變成共同的行為實踐，需要一個非常漫長的學習過程。關(guān)于思想政治工作，有幾點需要注意：
一是公司到底堅持什么東西？共性的東西一定要反復說。
員工有來有往，如果不反復宣導，就會出問題。此外當形勢變化，你的指導思想在新形勢新環(huán)境下如何詮釋？如何拓展它的內(nèi)涵和外延？這些也需要說清楚，永遠要保留思想理念的解釋權(quán)。
二是企業(yè)里形成一種場域或氛圍。有時候優(yōu)秀人想干事情，卻發(fā)現(xiàn)其他人都不動，于是他也不好意思動；或者一旦冒頭，就被他人鄙視。這就是氛圍的帶動作用。所以管理者要把組織的場域營造起來，讓大家都愿意往前沖鋒，自發(fā)形成了一種默契。
第三是打擊那種沒有共性的個性。一些比較能干的員工，企業(yè)總是很縱容他們，為什么縱容？怕他們走了。所以有時這些員工發(fā)表一些不適合于組織的觀點，老板也睜一只眼閉一只眼，結(jié)果這些人就變成了組織的一種破壞力了。所以該堅持原則的地方一定要堅持原則。企業(yè)不要怕人走，要把導向建設(shè)好，人越換越優(yōu)秀，和志同道合的一起，把他們留在重要崗位。
六、規(guī)劃部署工作時，直接派活
有時候管理者以強制的方式要求員工干活，而員工有時候也很無助，因為沒有整體組織能力的配套，光靠個人能力太過艱難。所以員工經(jīng)常說：我們也想做，但是做不了。一下子把任務推開了。
管理者應先從機制建設(shè)、組織能力建設(shè)方面思考工作如何開展，之后才是每個人應該如何去做。很多管理者沒有這種布陣點兵的習慣，直接派活，結(jié)果由于沒有相互之間的運作關(guān)系，即便把活派給員工，他也無法完成。在與一些企業(yè)互動的過程中，有些老板一聽我談組織建設(shè)，就打哈欠，因為這不是他的興奮點。
這種情況，建議指定在這方面比較擅長的副手，把管理梳理工作做起來，給老板提供一個很好的補充。管理是把資源變成價值的過程，沒有管理，資源就是分散的，沒有辦法形成整合力，更沒有辦法變成價值。
管理的價值不是管理者多么有價值，而是管理者通過把別人的能動性調(diào)動起來，形成整合創(chuàng)造的價值，所以它的價值是外顯出去的。它不是在管理者本人身上這個體現(xiàn)出來的，所以往往有些人覺得做管理好像價值不大，其實管理的價值是非常大的，希望更多企業(yè)能夠意識到這一點。
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