“企業之間的競爭，說穿了是管理競爭！人才不是企業的核心競爭力，對人才的有效管理，才是企業真正的核心競爭力！”——任正非
2020年，在巨大的承壓之下，華為依然能夠保持高速增長，其中有一個組織至關重要，那便是華為的干部管理部：每年都為華為輸送了大量的干部管理人才，支撐起了業務的快速發展。
很多企業都會納悶：
自己的企業為什么沒有這么多的干部可用，為什么我們的干部不能干？為什么輪崗做不起來，繼任計劃做起來阻力極大？
反觀華為為什么就能夠培養一批又一批來之能戰、戰之能勝的干部隊伍？事實上，華為在干部管理上的成功也不是一蹴而就的，和很多企業一樣，在干部變革的歷程中面臨過諸多曲折，而通過梳理了我們輔導過的企業，可以發現常見的干部管理困難和挑戰集中在以下方面：
選拔干部缺乏有效與統一標準
首先，企業在干部管理方面存在的一個最基礎的問題，就在于干部標準，我們發現，很多企業沒有明確的干部選拔標準，這就很容易產生兩個后果：
第一，缺乏干部標準，會導致企業在選拔人才的時候導致“泥沙俱進”，不合適的人招到公司之后，一方面極大的增加了公司的管理成本和機會成本，同時也會稀釋企業的文化和價值觀，對公司產生相反的作用力。
第二，在沒有選拔標準的情況下，企業會傾向于按照過去的經驗去選拔干部。其實就是典型的刻舟求劍，世界上唯一不變的就是變化，如果用過去的成功經驗來指導未來，那么很有可能這種經驗會變成未來的失敗之母，而不是未來成功的向導。
干部板結，山頭林立，能上不能下，調動不了
干部在企業內部的關鍵價值作用是什么？就是能夠在部門內部、團隊當中樹立好精氣神，帶領團隊對準客戶界面進行沖鋒，而不是形成內部的團團伙伙，而沒有建立干部標準、流動機制、發展機制等相應的管理體系，就很容易造成干部板結。
干部板結的意思首先是干部們自己不愿意流動，如果想要哪個下屬流動的時候，主管也不愿意讓下屬流動。這就會帶來一個后果：組織內部會滋生腐敗，山頭林立，拉幫結派，長期以往，就會形成惡性循環，干部的流動"流"不起來，組織內部的"上"和下也做不起來。
干部斷層，沒有干部梯隊，用60后、70后管理90后、00后
企業的業務不斷在發生變化，而有些干部往往用經驗主義指導未來，尤其喜歡用過去的成功經驗，以為只要掌握了過去的成功，也就可以獲得未來業務的成功。
但是，對于一些高速發展的行業，尤其對于高科技行業而言，技術的發展變化太快，市場的邊界拓展太快，客戶的邊界拓展太快，所以組織的發展也要快速跟上，比如華為從以往的單一業務變成了現在的4個業務，包含運營商業務BG（Business Group ）、消費者BG、企業業務BG，云和人工智能BG，現在還有汽車等新業務出來，那這種時候過去的經驗不是能夠指導未來的。
所以去思考如何在知識的高速新陳代謝過程中間構建我們的干部梯隊體系，用什么樣的指導思想、方法和路徑來構建你的梯隊，就非常重要。
而現如今很多企業的現狀是，很多的60后、70后管著一堆的90后、95后，未來很快就會到00后的時代，那你怎么樣去讓這張舊船票再次起航？我們該如何去認知和理解新生代？在各類新生代崛起的價值觀和原有組織的價值觀之間，我們該如何去牽引和邁進？激發新生代對個人價值實現的訴求，最終的根因到底是什么，這個是值得我們認真思考的。
干部管理工作碎片化、重復性多，低效，缺乏整體性前瞻性
很多企業有干部管理，但是比較零碎，缺乏一套管理的邏輯，或者說缺乏一套匹配業務戰略的干部管理框架體系。
這個干部管理框架體系是需要做到既能承載業務，又能夠體現專業性。而很多企業里面恰恰是要么只能達到其中一點，還是懵懵懂懂的狀態，要么就是兩個都沒有。然后在干部管理實施的時候，東一榔頭西一棒子，缺乏系統性。而華為則是通過這個很多年的實踐摸索，才逐漸形成了現在的干部管理機制。
官多兵少，當官后丟了技術，不接地氣，高高在上
在我們跟一些企業輔導的時候，我們發現一些企業總說公司內部能夠合適做主管的人太少了，但是實際上我們到企業里面做調研的時候，我們發現了它不是當官的少了，它是在崗位上當官的人很多，也就是官多兵少，官兵比太高了。
同時，一些優秀的骨干和專家被選拔到這個干部管理崗位上去了之后，經常會存在這樣一種現象，就做著做著丟掉了專業，然后就開始辦公室管理，慢慢地滋生官僚主義。
干部能力不夠，一將無能累死三軍，部門績效低
隨著業務的發展，逐漸走向多元化、全球化的這個過程中，當我們的市場邊界，客戶邊界，組織邊界，管理對象邊界在開始急劇的變化時，很容易發現我們的干部管理能力跟不上業務的發展，而如果干部在能力方面不能夠很好匹配業務發展的情況下，很容易在內部形成一種“將帥無能，累死三軍”的現象——因為主管能力不足而導致整個部門的低績效。
從戰略層面角度去看，當業務的賽道發生急劇的變化，我們的業務也同樣要跟隨賽道變化進行橫向擴張和縱向發展，這個時候如果干部的能力跟不上去，對于組織來講將是非常致命的問題。
對于以上干部管理的問題，我們如何去解決呢？首先對于干部標準的問題，我們不妨看看華為是怎么解決的，或許我們能從中獲得一些啟示。
華為干部標準的發展歷程：
無干部標準階段
1999年之前，和很多企業一樣，華為在成長期的時候，還沒有公司層面的干部標準，而這個階段主要是依靠任正非的個人力量牽引干部。
當時華為對于優秀干部的標準總結為燒不死的鳥是鳳凰，即干部能夠在不斷的歷練和危機中存活下來就是優秀的干部，這個階段更像是任正非個人智慧的投影。
干部任職資格階段
華為的干部標準實際上歷經了三次比較大的變革，第一次變革是在1999年，華為推出干部任職資格（3級/4級/5級），華為試圖通過任職資格來牽引干部成長，而這個階段需要做一件事情，那就是提煉出優秀干部的標準，比如說優秀的銷售有哪些特質能夠支撐業務成功，就把它提煉出來。
但結果是，華為的干部群體個性化太強，每個干部和別人都不一樣，提取他們之間的“最大公約數”，從而形成干部任職資格十分艱難，即使勉強提取出來也十分模糊。因此自1999年華為做了一次嘗試之后的20多年，華為再也沒有做干部任職資格這件事，因為無論是從邏輯還是實踐上是走不通的。
干部四象限模型階段
到2003年，華為建立了干部四象限模型，那時華為剛把很多干部和骨干派到海外，提出“三優先、三鼓勵”用人方針，并且建立了干部四象限模型。
橫軸是績效，縱軸是素質。與業界所用的人才盤點九宮格類似，華為提出要優先選拔績效高、素質也高，處于四象限右上角的人擔任干部。這是一個樸素的標準，它只納入了績效和素質兩個維度，后來在實行的過程中發現這個也不能滿足華為干部管理的需求，后來逐漸被更新的標準替代。
干部九條&干部四力階段
2006年，華為做出了第三次嘗試，當時華為做了一個大規模的治理架構變革，做好了走向巔峰的準備，于是請顧問公司幫華為做干部九條。
當時IBM派了兩位資深的顧問，對華為最優秀的人群進行了訪談，比如，“您在華為很成功，您覺得是哪些因素使得您這么成功的？”咨詢公司收回問卷后，兩位顧問帶著華為的項目組進行了閉關分析，最后輸出了精美的干部九條。
這九條分別是：“關注客戶、建立伙伴關系、團隊領導、塑造組織、跨部門合作、成就導向、組織承諾、戰略思維、理解他人”。項目組向公司高層匯報之后，一次性就通過，而且得到表揚。
同年年末任正非提出華為“干部四力”：決斷力、理解力、執行力、連接力，奠定了華為干部標準的基礎。
2008年，華為引入IBM顧問幫華為做領導力發展項目，對“干部四力”進行了解碼，以便與業界標準化的領導力名詞對接。還針對當時最關鍵的干部崗位，如國家一把手、系統部一把手等展開崗位要求研究。
2013年，華為在集團層面正式發布了系統化的干部標準，要求各級領導班子學習、使用。今天這個干部標準架構仍沒改變，貫穿華為干部選拔、使用、培養的主要脈絡。
可以看出，華為的干部標準也是不斷進行優化的，對于其他的干部管理問題：干部板結、干部斷層、干部管理不系統、官多兵少、干部能力不足等，華為也在不斷的進化，并形成了非常成熟的解決方案。事實上，華為現在結合IBM的咨詢和自身多年的經營實踐已經形成了十分完備的干部管理機制。
從中我們可以看出，華為的干部管理體系是一個非常成熟的體系，通過干部使命與責任，干部規劃、干部使用與管理、干部培養與發展、干部盤點與繼任、干部標準與選拔、組織與運作機制等層面回答了華為是如何成功的進行干部管理的。
成為一個領域最優秀的群體有效快捷的辦法是向這個領域的標桿去學習。也就是“抄作業”，這個方面，華為是當之無愧的高手。
1997年，華為全年銷售額41億，任正非卻堅持拿出20億拜師IBM學管理。并結合具體的實踐和國情做了優化，而這套干部管理的方法論，可以說是國內企業干部管理的標桿。
而想要學習華為先進的管理模式，就要先學會華為成功的手段——抄作業！閉門造車不如博采眾長，了解借鑒先進的干部管理方法是助力企業快速發展的一大捷徑。6月25至26日，直線管理咨詢開辦的《CEO營銷特訓營》就是這樣一個非常難得的機會。
讓我們一同探尋這份瑰寶的秘密，為企業干部發展插上騰飛的翅膀，助力中國企業管理水平的提升！
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