直線管理咨詢的營銷顧問發現沿著中國企業成長模式走。到了2000年，有一個重要要素進來，就是技術；2012年開始，互聯網和數字技術對企業成長產生特別重大的影響。數字技術和互聯網技術對企業成長的影響到底是什么？
1、組織要回答時代的問題
這次疫情讓我們深刻理解到，所有人都是命運共同體。我們得到的和依靠的很多東西，都與其他人息息相關。疫情期間的這些醫護工作者，其實我們并不熟悉，但是我們的生命是他們在守護。
所以在討論這個話題時，組織要回答在時代中必須回答的問題，那就是，我們今天到底遭遇的挑戰是什么，解決之道是什么。
以前企業遭遇的主要問題是資源的稀缺、行情的波動，但是在數字化和互聯網時代，挑戰和之前完全不一樣。今天的組織面臨三個最重要的變化：
第一，績效由組織外部因素決定。在今天，一個企業不管做得多好，外部的影響因素變得更重要。就像這次疫情，它使得幾乎所有企業都需要轉變發展方式。
第二，核心不是分享而是協同。你能不能與相關要素形成一個命運共同體，不僅僅是分享，更多的是要去協同。
第三，組織面對的根本性挑戰。挑戰有三點：持續的不確定性，無法判斷的未來，以及萬物互聯所帶來的更透徹的影響。就像這次，我們很難預估疫情接下來的變化是什么、帶來的不確定性是什么，但我們知道必須做好與它共存的準備。
2、面對巨大變化，組織需要新形態
這些挑戰會影響到所有企業組織成長的組織形態，于是我開始研究，哪些企業能夠應對這些挑戰獲得成長。我發現這些企業有一些共性的特征，包括打開邊界、能夠真正駕馭和引領變化、能夠彼此加持互相成長、共創價值。
所有這些特征，我用一個詞來描述，叫做「共生型組織」。
選這個詞之前，我花了很多心思。一開始我想用「賦能」，然后又想用「智慧」、「智能」。有一次和生物學家交流的時候，他們跟我討論免疫力、抗體、抗原等等一系列概念，我突然理解到，其實這就是「共生」。
你要開始有一個跨領域的價值網，而且是一個非常高效的組織形態。所有的網絡成員必須是互為主體、資源互通、價值共享，利益共享，進而創造單個組織無法實現的高水平的發展。
提出共生型組織的定義后，我不斷地研究它，發現它有四個特征：
第一，互為主體性。我們習慣性于主客體關系，以我為主或是共贏關系，但是當你要共生時，需要互為主體。你必須確定別人也是獨立的、你也是獨立的，他有主體的需求、你也有主體需求，這個時候才可以共生。
第二，整體多利性。共生有四種情形：一種互利共生，大家都能夠有共享的利益；二是偏利共生，一部分人能得到利益，但是一部分人得不到；三是偏害共生，自己得到好處，但另外一方有損失；四是吞噬替代，乙方被吞噬掉、被替代掉。我們討論在共生型組織時，我更強調的是整體多利性，而不是吞噬替代的情形。
第三，柔性靈活性。可以應對變化做靈活調整，正如生物學家達爾文所講，“在劇烈變化的環境中，能夠生存再來的不是那些最強壯的，也不是那些最聰明的，而是那些最靈活的，懂得適時變化的。”
第四，效率協同性。在組織績效由內部轉向外部的今天，組織需要解決整體效率，既包括組織內部效率，又包括組織外部效率。
3、共生型組織的認知突破
我們需要討論的最重要的部分是，怎么去構建共生型組織。首先要在認知突破當中做準備。
包括今天我們來看疫情的時候，我也是強調怎么做認知的調整，以接受我們所面對的完全未知和不確定性。有三點特別重要：
1. 打開員工邊界
你能不能真正讓你的組織接受員工的流動，接受他在不同的組織間的調整變化。
那些能夠面對不確定性的組織有一個很大的特點就是，可以接受員工流動。事實上員工確實是要流動的，如果不給他一種流動的設計，他會很難。我們把這個稱之為「員工邊界」，它不僅僅是一個垂直的晉升過程，也是一個橫向的發展邏輯，甚至會在組織內外跨來跨去的調整。
我以前跟第一代傳統企業家交流時問他們，如果員工離職之后又來應聘，你要不要？早期的企業家就回答說，不會選這樣的人。但現在大部分的企業家會說，我還是會看他是不是更勝任，如果是，我可以接受。這說明他對員工邊界的認知調整是有變化的。
2. 打開顧客邊界
對顧客的理解，不僅僅是放在原有的一個產業中，而是要打開產業。比如，你不能僅僅理解為顧客就是來買電器產品，他其實是在買一個智能家庭生活。
3. 慢就是快：「不可替代」的路徑
我們常常會講，我非常急著要把所有的東西做了，不符合我的概念做不了。但實際上，當你沒有不可被替代價值時，你在一個共生體系中就很難有存活的機會。這時候你不應該僅僅討論「快」，而應該專注于做有價值的部分。
4、底層邏輯：共生型組織的四重境界
在我做企業調研的過程中發現，優秀企業確實做得到在四個底層邏輯上調整，而這是傳統企業做不到。
1. 共生信仰
首先要有共生的基本價值取向這樣一個底層的概念。在這個底層概念中，你要能夠約束自己，中和利他，更重要的不是用競爭的邏輯，而是共同生長的邏輯，致力于生長。
2. 顧客主義
在一個完全不確定的環境當中，唯一確定的就是顧客。我們之所以能夠共生，因為我們可以為顧客創造價值。
即使在這么大的疫情期間，我們還是可以看到有一些企業是在增長的，很多受沖擊的行業中也有優秀的企業存在。因為它們知道顧客在變化，自己就應該如何理解這個變化，然后不斷地回到顧客端去討論。
3. 技術穿透
借助于技術，在這個時代我們可以討論共生這個概念。因為技術可以穿透整個價值網絡，讓大家形成一個大的系統，而這個大的系統形成一種技術構建的組織語言，讓我們可以高效地去結合，使得共創、共享、共用變成可行的現實。
4.「無我」領導
這個是對于企業的領導者給的建議。無論是看阿里的生態系、騰訊的生態系、小米的生態系，還是華為的生態系，我有一個很深地印象，它們非常愿意去賦能、協同，而且牽引、陪伴，讓整個生態伙伴能夠像從樹木變成森林一樣成長起來。這就跟它們能夠真正去理解「無我」的概念有很大關系。
我深受《道德經》的影響，它說你的「無為」，是因為你能夠讓和你相關的人「有為」。在「共生」這個概念中，因為和你相關的人都可以成長得非常好，這個時候「無為」就會存在。
在與疫情共處的空間下，有幾件事對我們而言更加重要：第一，致力于不可替代性，真正創造價值；第二，回歸顧客價值，真的回到顧客端為顧客創造價值；第三，擁有數字化能力。在線化、數字化成為今天的必選項時，我們要擁有這種能力；第四，構建協同共生的組織。擁有共生的協同伙伴，才可以讓我們面對不確定性。
“共生型組織生態網絡摒棄了傳統的單線競爭的線性思維，打破了價值活動分離的機械模式，真正圍繞顧客價值創造開展，將理解和創造顧客價值作為組織的核心。”
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