提到快時(shí)尚品牌，你會(huì)想到誰？是Zara？還是H&M？或者是UR？
當(dāng)然，怎么能少得了最近被推上風(fēng)口浪尖的La Chapelle（拉夏貝爾），這個(gè)被稱為“中國版Zara”的服裝品牌，最近的各種消息簡(jiǎn)直超乎人的想象——
實(shí)控人持股質(zhì)押比例接近100%，且已構(gòu)成違約，也就是俗稱的質(zhì)押爆倉！ 且上半年虧損5.4億！同時(shí)，上半年其瘋狂關(guān)閉線下門店超2400家！
"中國版ZARA"拉夏貝爾徹底涼了？直線管理咨詢的專業(yè)顧問來分析一下
1、業(yè)績(jī)慘淡、實(shí)控人持股質(zhì)押“中國版Zara”走向衰落
快時(shí)尚的市場(chǎng)，向來都是外國品牌的天下，他們主打的年輕化定位，時(shí)刻走在時(shí)尚前沿的步伐，俘獲了大批年輕消費(fèi)者的心。
而拉夏貝爾就是在國外品牌的重重包圍圈中，硬生生殺出了一條血路，自誕生起就飽含了外界對(duì)中國品牌的期待，后期也因其風(fēng)格、模式類似Zara，而被稱為“中國版Zara”。
然而盛名之下其實(shí)難副，2018年拉夏貝爾實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入（總額法）101.76億元，同比下降2.58%；凈利潤-1.60億元，同比下降132.00%。
2019半年度歸屬于上市公司股東的凈利潤為-4.4億元至-5.4億元，同比下降約286.6% 至329.0%；歸屬于上市公司股東的扣非凈利潤為-4.9億元至-5.9億元，同比下降約364.5%至418.5%。
業(yè)績(jī)下滑年年虧損已讓拉夏貝爾舉步維艱，雪上加霜的是實(shí)控人持股質(zhì)押。
從2017年11月到今年6月，邢加興先后6次所持股份質(zhì)押給了海通證券，到目前為止，邢加興的股份已經(jīng)低于最低履約比例，因其未提前購回且采取履約保障措施，已構(gòu)成違法。
通俗來講，邢加興質(zhì)押的股份已經(jīng)全部爆倉。
在此期間，其一致行動(dòng)人上海合夏投資有限公司也先后幾次質(zhì)押股份給了中信證券，最近一期的便是8月6日將其所持有的600萬股A股股份辦理了補(bǔ)充質(zhì)押，其股份也在爆倉的邊緣。
與2017年市值百億的拉夏貝爾相比，如今的拉夏貝爾市值已不足30億，如此狀況下，再提“中國Zara”的名聲就顯得實(shí)在令人唏噓不已了。
2、用戶為中心，憶往昔，風(fēng)光無限
當(dāng)然，全盛時(shí)期的拉夏貝爾是真的配得上“中國版Zara”的名號(hào)的。
1998年，做了兩年服裝代理的邢加興創(chuàng)立了屬于自己的服裝品牌，在洋文加持品牌會(huì)顯得高端的時(shí)代，他為自己的品牌取名“La Chapelle”，譯為中文是“小教堂”，它是法國的一條風(fēng)情小街。
初期的它和街邊的其他服裝品牌也無甚兩樣，穩(wěn)步而緩慢地發(fā)展著，到2011年時(shí)，拉夏貝爾全國門店也不過1841家，雖多于其他同類國產(chǎn)品牌但也并沒有多大優(yōu)勢(shì)，直至2015年。
品牌年輕化的風(fēng)潮開始吹遍大地，拉夏貝爾借助年輕化的風(fēng)潮大肆改革，主打“少淑裝”的它，無論從產(chǎn)品設(shè)計(jì)還是品牌、價(jià)格、渠道、營銷等方面都開始借鑒Zara、H&M等國際大牌。
以2015年為例，僅這一年，拉夏貝爾就在國內(nèi)新增了1006家零售網(wǎng)點(diǎn)，此后每年的門店皆是千位數(shù)量的增長(zhǎng)。
至鼎盛時(shí)期，拉夏貝爾全國門店達(dá)9269家，是快時(shí)尚鼻祖Zara的幾十倍。
更讓人稱奇的是，這些門店全部直營！
同時(shí)，拉夏貝爾還通過并購品牌的方式來擴(kuò)大規(guī)模。2011年之前，拉夏貝爾只有La Chapelle、Puella、Candie’s三個(gè)女裝品牌，如今，拉夏貝爾卻擁有了15個(gè)品牌。
統(tǒng)一的管理模式加上品牌矩陣的打造，使得拉夏貝爾的開店速度加快，而密集型的門店也迅速搶占了市場(chǎng)，此時(shí)，其打著的“中國版Zara”的旗號(hào)，也迅速地攻占了消費(fèi)者的心智。
并且，相較于大牌快時(shí)尚品牌而言，拉夏貝爾走的是“農(nóng)村包圍城市”的路子，從三四線城市下手，避開國外知名品牌的包圍圈，布局零售終端。
在一眾同行業(yè)品牌的對(duì)比下，拉夏貝爾無論是店鋪顏值還是服裝設(shè)計(jì)款式均明顯高于小品牌，自然也就獲得了消費(fèi)者的青睞。
由此，拉夏貝爾巧借各種東風(fēng)，一舉成為國內(nèi)規(guī)模最大的服裝品牌。
3、拉夏貝爾為何會(huì)敗？
從鼎盛到衰落，不過短短幾年時(shí)間而已。那么，拉夏貝爾為何沒有最終真正地成為“中國版Zara”呢？
1.產(chǎn)品跟不上消費(fèi)者需求
隨著年輕消費(fèi)群體的崛起，他們對(duì)“品牌”的敏感度不再那么高，反而對(duì)民族文化的熱愛、對(duì)中國設(shè)計(jì)的忠誠度更高，這也就給國產(chǎn)品牌帶來了巨大的商機(jī)，而這個(gè)商機(jī)卻是建立在國產(chǎn)品牌的改革上的。
如一直被大眾批評(píng)“土”還貴的太平鳥，就與多個(gè)品牌進(jìn)行聯(lián)名合作，還走上了紐約時(shí)裝周的舞臺(tái)，一舉刷新了人們對(duì)它的品牌印象，從而走上了真正符合中國人審美的時(shí)尚之路。
而拉夏貝爾卻因模仿Zara、H&M等快時(shí)尚品牌，其服裝風(fēng)格也多偏于歐美化，初期它能以品牌、設(shè)計(jì)讓消費(fèi)者眼前一亮，但實(shí)際上它的風(fēng)格對(duì)亞洲人身材而言并不那么友好。
在市場(chǎng)巨變時(shí)，拉夏貝爾卻還在忙著開店擴(kuò)張，對(duì)其產(chǎn)品的關(guān)注度不夠，依舊走的還是原來的歐美風(fēng)路子，如此一來，既不能滿足消費(fèi)者的物質(zhì)需求，又不能滿足消費(fèi)者的精神需求，拉夏貝爾被消費(fèi)者拋棄也是遲早的事。
2.成也直營，敗也直營
一直以來，拉夏貝爾對(duì)自己的定位是：一家快時(shí)尚、多品牌、全直營時(shí)裝集團(tuán)。
其直營模式就如同一把達(dá)利摩斯之劍懸掛在拉夏貝爾的頭頂，一方面能通過統(tǒng)一的管理、運(yùn)營能減少成本支出，而另一方面則是存貨周轉(zhuǎn)問題。
Zara的存貨周轉(zhuǎn)率在30天左右，一年大概12輪周轉(zhuǎn)，而拉夏貝爾盡管被稱為是中國版Zara，但它的存貨周轉(zhuǎn)卻在240多天，一年也不過1.5次。
高庫存下，自然得花更多的資金進(jìn)行維護(hù)，這也就是為什么拉夏貝爾的上新率低的原因。
再者直營的門店費(fèi)、裝修費(fèi)、人工成本也是一筆不小的開支，沒錢、開店、沒錢……如此惡性循環(huán)下，拉夏貝爾也一步步被直營拖垮了。
3.渠道優(yōu)勢(shì)不復(fù)存在
快時(shí)尚品牌的成功在于能快速復(fù)刻大時(shí)尚品牌的設(shè)計(jì)，它們的靈感多來自于各大時(shí)裝周的流行趨勢(shì)，但這些時(shí)尚元素很多時(shí)候是無法滿足普通大眾的需求的。再者，年輕消費(fèi)者的審美需求是不斷進(jìn)化的，且這種進(jìn)化速度是超前迅速的。
也就是說，快時(shí)尚品牌對(duì)消費(fèi)者的需求發(fā)掘是慢于市場(chǎng)發(fā)展的，拉夏貝爾的時(shí)尚發(fā)掘速度更是慢到讓人咂舌，其產(chǎn)品老化程度嚴(yán)重，壓根無法跟上人們的審美。
此時(shí)，線上一些小眾品牌、網(wǎng)紅品牌基于數(shù)據(jù)分析，他們的設(shè)計(jì)更能體現(xiàn)當(dāng)下“時(shí)尚”需求，同時(shí)上新速度也超出了快時(shí)尚品牌實(shí)體店，也更加具有獨(dú)特性，因此，線下門店被線上品牌沖擊，逐漸喪失了原先的渠道優(yōu)勢(shì)。
總之，不順應(yīng)時(shí)代發(fā)展、不以消費(fèi)者需求為核心、不尊重消費(fèi)者的品牌，最終必然會(huì)被消費(fèi)者所棄。
直線管理咨詢的專業(yè)顧問認(rèn)為：閉店求生的拉夏貝爾如果改變風(fēng)格、不斷創(chuàng)新、多傾聽來自消費(fèi)者的聲音，或許還有一線生機(jī)，不然擺在眼前的，必然是一條失敗的不歸之路。
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