哈佛大學曾對一群智力、學歷、環境等客觀條件都差不多的年輕人，做過一個長達25年的跟蹤調查，調查內容為“目標感對人生的影響”。
25年后，又對這些調查對象跟蹤調查，他們的職業和生活狀況發生了很大的變化：
第一類人：27%的人沒有目標，幾乎都生活在社會的底層，經常處于失業狀態。
第二類人：60%的人目標模糊，能安穩地工作與生活，但沒有什么特別的成績。
第三類人：10%的人有清晰但比較短期的目標。他們的短期規劃不斷得以實現，成為不可或缺的專業人士。
第四類人：3%的人有清晰而長遠的目標。這幫人意志力堅定，并且為實現目標做著不懈的努力，幾乎都實現了財務自由，成為各個行業的佼佼者。
其實，他們之間的差別僅僅在于，一些人早就知道自己想要什么，確定了目標，并且付諸行動，而另一些人，則被動地讓生活推動自己前進。
各個行業皆是如此，對于銷售而言，想要做到銷售冠軍，目標一定要清晰，有高目標才能有高成就，那么，如何才能制定清晰的目標并且做好目標管理呢？
01
銷售目標管理落地的兩個指標
什么叫做銷售目標？就是給銷售人員定的銷售任務。銷售目標具有兩大特點：方向性和刻度性。
假設我們給業務員下達了月度20萬的銷售目標，那么這個目標具不具備方向性和刻度性呢？乍一看這個目標符合我們說的SARMT原則，但是細一想這個目標還真不一定能夠達成。因為這20萬的銷售目標是個滯后性的目標，也就是說只有到了考核周期的截止日期你才能看到真正的結果。
提到滯后性指標，我們就不能不提到關鍵的引領性指標。要想真的讓銷售目標達成落地，我們應該更多地關注引領性指標。引領性指標有兩個特點，一個是具有可控性，一個是具有可預見性，也就是說引領性指標做的好，對于達成最終的銷售目標是有巨大的推動作用的。作為銷售管理者需要把更多的關注點放在引領性指標上面，光給員工壓力不夠，最重要的是給到他們方法，這個引領性指標就是達成滯后性指標的方法。
02
銷售目標管理落地的三大系統
目標管理是管理者和被管理者共同參與目標的設置、實施和評估的一套管理系統，是面向結果的一套管理系統。它分成了三個系統，首先是目標的設置與分解，然后是目標的實施與追蹤，最后是目標的達成與評估。
目標的設置與分解：目標的設置與分解有沒有科學依據，根據什么來給你的員工制定銷售任務？很多店長都說我們店里最大的問題，就是店員覺得任務分配的不合理，不管能力強還是弱，都覺得公司給他們定的任務太高了。其實，定多少任務還不是最重要的，最重要的是如何讓員工接受你定的任務。目標管理的定義里說了，是管理者和被管理者共同參與目標的設置和實施，所以說，在制定銷售任務的時候，一定要跟員工溝通，讓他覺得你定的任務是合情合理，經過努力可以達成的。
目標管理的實施與追蹤：前面講到了滯后性指標和引領性指標的概念，銷售管理者應該更多地追蹤引領性指標。我們拿1000張DM單頁為例子，你要求員工發1000張DM單頁，這里就有問題了，你的員工能在規定的時間內發出去嗎？發不發的出去又有兩個影響因素，一個是員工的能力問題，一個是員工的態度問題。發1000張DM單頁只是一個量的考核，這里還有一個質的問題，怎樣保證員工完成的質呢？這就涉及到員工的責任心問題了，也就是
他愿不愿意把這件事情干好，有沒有把這件事情當成自己的事情來干，這就是員工的激勵與考核的問題了。
結果的評估與反饋：銷售有沒有運氣的成分，答案是肯定的，不管員工的業績完成的好還是壞，作為銷售管理者，都需要跟員工進行績效面談。
03
銷售目標管理落地的四個步驟
凡事預則立，不預則廢，想要達成預期的銷售目標，首先就需要拿出精準可行的銷售計劃。著名的管理大師戴明提出了PDCA的管理工具，用來指導我們的目標管理落地特別適用。P是計劃，D是執行,C是檢查，A是改善。
計劃很好理解，就是把我們的銷售目標落地為要做哪些具體的事兒，從而能夠確保預期目標的達成；執行就是在做的過程中，我們是怎么干的，我們的態度、工具、能力等等；C是檢查，我們做得好不好，好的地方是否還有再提升的空間，不好的地方我們將會如何改進;A是改善，有了前面三個步驟，那么我們第四步就是做改善了，第二次一定要比第一次做的好，這才是好的管理，好的管理是讓事情越做越簡單，效率越來越高。
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