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指導(dǎo)不易
我效勞的一家公司，他們的CEO行將退休。董事會物色了四位候選人，包括兩名內(nèi)部員工和兩名外部人士。其中一位內(nèi)部員工Amanda曾與我同事過，在我看來她是個十分聰明、業(yè)務(wù)才干很強的候選人。
Amanda熟習(xí)公司的整體業(yè)務(wù)和產(chǎn)品，與主要供應(yīng)商和客戶的聯(lián)絡(luò)都頗為緊密，財務(wù)方面的業(yè)績也十分突出。
乍一看，她完好滿足公司未來的展開需求。不過在對她培訓(xùn)了6個月后，我發(fā)現(xiàn)了幾個風(fēng)險信號：
固然Amanda以往的業(yè)績十分優(yōu)秀，可名聲卻不太好，員工都表示很難在她手底下干活。有人以為她十分自信，而有人卻覺得她總是居高自傲。同事們以為她是個臥薪嘗膽的人，但央求過高，總是貶低他人。
“Amanda似乎無所不知，也能疾速做出決策，這些決策常常還十分正確，但有時又會給人一種專制的覺得。她從不給同事留下討論或建議的空間，團(tuán)隊常常有人不認(rèn)同她的想法，致使不愿意服從她的指導(dǎo)。這些年來，團(tuán)隊也流失了不少優(yōu)秀人才，由于他們總覺得自己沒有真正成為團(tuán)隊的一份子。”
固然Amanda大部分時間能做出正確的決策，但是她缺乏影響力。這反映了她的指導(dǎo)力缺乏，難以影響自己的團(tuán)隊。最終她也沒有經(jīng)過這個考核。Amanda在這里工作了20年，曾一度以為業(yè)績和進(jìn)步足以證明自己的才干，但董事會并不這么想。
但影響力也不是萬能的。
我的客戶盧卡斯與父親共同創(chuàng)立了一家科技公司，十年間，即使外部投資屈指可數(shù)，這家小公司依然生長為具有知名度的公司。
盧卡斯擅長研討產(chǎn)品，十分有遠(yuǎn)見，他父親則在程序和數(shù)字方面天賦極佳，兩個人組成了一個優(yōu)秀的團(tuán)隊。
父親退休后，盧卡斯成了CEO，之后的幾年公司不時原地踏步。公司利潤不時縮水，面臨的競爭愈發(fā)猛烈。新產(chǎn)品發(fā)布的日期拖了又拖，決策失誤也不時增加。
為了更好天文解這位客戶和他的公司，我約見了管理者。盧卡斯看上去極有指導(dǎo)風(fēng)范，十分誘人，還是一位優(yōu)秀的傾聽者。這時我才明白，為什么他的團(tuán)隊、員工、客戶致使媒體都這么喜歡他！
但他身上也有一些風(fēng)險信號。他喜歡樂談未來，對公司當(dāng)下的定位卻毫無興味，業(yè)務(wù)的中心（產(chǎn)品、客戶、本錢、流程）似乎與他毫無關(guān)聯(lián)。
“盧卡斯確實是一位能鼓舞人心的領(lǐng)袖。團(tuán)隊的許多人，包括我在內(nèi)，都愿意為他赴湯蹈火。但不得不招認(rèn)，愿景和興奮都只能帶我們走到目前這個位置。往常公司運營不善，系統(tǒng)效率低下，大家總是花太多時間談?wù)搯栴}和機遇，而不關(guān)注執(zhí)行戰(zhàn)略和決策以推進(jìn)公司向前展開。我置信盧卡斯對公司懷有的愿景，但我不肯定公司能否能撐到愿景完成的那一天。”
盧卡斯有很強的影響力，但他的指導(dǎo)才干差是由于他不能做出正確的決策。
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有效指導(dǎo)的七大視角
過去25年間，丹尼爾·哈卡維指導(dǎo)了數(shù)以千計的企業(yè)指導(dǎo)者，輔佐他們抵達(dá)了業(yè)績、盈利和成就的巔峰。1996年，他應(yīng)用自己對指導(dǎo)團(tuán)隊和指導(dǎo)者的熱情，培訓(xùn)了數(shù)以千計的企業(yè)指導(dǎo)。他的客戶有美國銀行、耐克、輝瑞制藥、摩根大通集團(tuán)等。#p#分頁標(biāo)題#e#
丹尼爾把他的成功歸因于創(chuàng)造了安康且極具消費力的企業(yè)文化。他把自己有關(guān)指導(dǎo)力的閱歷和案例故事，總結(jié)在了《有效指導(dǎo)的七大視角》一書中。
有效的指導(dǎo)力可以歸結(jié)為兩件事：你的決策和影響力，好的決議會帶來好的結(jié)果，反過來又會增加你的影響力。假定你做到了這兩點，你的指導(dǎo)效率就會進(jìn)步。但一切的指導(dǎo)者都知道，這并不容易，特別是在當(dāng)今快節(jié)拍、復(fù)雜和相互聯(lián)絡(luò)的環(huán)境中。
丹尼爾提示了一個行之有效的指導(dǎo)力提升框架，為了做出最好的決議并產(chǎn)生最大的影響，你需求從七個角度來看待你的企業(yè)：現(xiàn)狀、愿景、戰(zhàn)略規(guī)劃、團(tuán)隊、客戶、角色、局外人。
第一視角：現(xiàn)狀。身為指導(dǎo)者，你必需兢兢業(yè)業(yè)。假定你連當(dāng)前的業(yè)務(wù)都處置不好，又怎樣能有效地管理并指導(dǎo)大家迎接當(dāng)下的機遇和應(yīng)戰(zhàn)呢？
第二視角：愿景。身為指導(dǎo)，你必需放眼未來，看清企業(yè)的展開方向。你應(yīng)該繪制出明晰又有吸收力的未來藍(lán)圖，吸收其他人全身心投入，共同創(chuàng)造新成果。
第三視角：戰(zhàn)略規(guī)劃。在現(xiàn)狀和愿景之間存在一個機遇差距，這個就需求經(jīng)過戰(zhàn)略規(guī)劃來完成。
第四視角：團(tuán)隊。有效的指導(dǎo)者明白，僅憑他們個人無法洞悉事物的全貌。因此，身為指導(dǎo)者你必需從團(tuán)隊的視角看問題。
第五視角：客戶。你必需求清楚自己的客戶是誰、他們?yōu)槭裁醋⒅啬愕漠a(chǎn)品或效勞，以及他們當(dāng)前和未來的業(yè)務(wù)需求是什么。
第六視角：角色。你能帶給公司什么共同的價值？你能否清楚如何執(zhí)行最關(guān)鍵的工作？你必需學(xué)會將肉體集中于只需自己能做的事情上，同時學(xué)會把任務(wù)委派給他人，或培育他人處置額外工作的才干。
第七視角：局外人。你可以經(jīng)過局外人的見地來審視自己的思想和觀念。龐大的指導(dǎo)者會積極尋求并展開這種由信任驅(qū)動的關(guān)系，帶你走出溫馨區(qū)。
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簡單不容易
你可以把七大視角看作指導(dǎo)力的GPS。只需你清楚自己所處的位置，也知道自己想去哪里，GPS就能幫你抵達(dá)。
有效指導(dǎo)的七大視角并不是讓你對將要做的每一個決策或行動都有十足把握，而是讓你提升自信，在這個過程中，從每一個必要的角度看待業(yè)務(wù)，從而取得成功。
當(dāng)然，你必需在行動中運用它們，讓它們成為你日常指導(dǎo)工作中的一部分。
這七個視角似乎并沒有什么特別，很多人致使說這些自己平常都有照顧，那你可以問問自己，我的指導(dǎo)力真的足夠輔佐我引領(lǐng)公司展開了嗎？
在這個具有海量信息的烏卡時期，這個看起來簡單的道理其實操作起來并不容易。我們都知道“成功需求毅力”，但真的堅持一件事情堅持一輩子，卻沒有幾個人能完成。
與員工擦肩而過時，認(rèn)真聽聽他們在說什么，特別留意那些不曾在你面前提過的事。
近期有人向我咨詢，說團(tuán)隊的離職率特別高，那我們簡單了解下什么是團(tuán)隊視角。
第四視角講的并不是你如何看待團(tuán)隊，不是你應(yīng)該如何看待團(tuán)隊成員的天賦、技藝或是閱歷，也不是讓你評判他們的表現(xiàn)。#p#分頁標(biāo)題#e#
恰恰相反，團(tuán)隊視角是讓你將個人視角放在一邊，爭取看到員工眼中的事物。你應(yīng)該招認(rèn)并置信他們有不同的閱歷、見解和信息，了解這些你才干成為一個有效的指導(dǎo)者。
你必需創(chuàng)造一個環(huán)境，讓員工愿意和你交談，不懼怕通知你真相，固然這需求一點時間。
潛在盲點
1，避免第一個發(fā)言
你應(yīng)如何更好地參與團(tuán)隊會議，并讓成員在會議中有出色的表現(xiàn)呢？若你先提出自己的意見和想法，很可能堵住了其他人的嘴。這時分他們很可能會“拾人牙慧”，照著你的思緒說下去。
你可以問一些問題，引導(dǎo)員工表達(dá)自己的想法。緊隨你員工的思緒，確保了解他們的立場和觀念。鼓舞安康的爭辯，讓其他人覺得到自己正被人傾聽。
2，中止生動的思想
動作快、思想也快的指導(dǎo)常常缺乏耐煩，不能讓其他人完成發(fā)言。作為指導(dǎo)者，即便對方聽起來有些語無倫次，也不要打斷他的話或者替他把話說完。
3，不要被激情左右
你會經(jīng)常遇到一些對某些問題充溢激情的人。留意，不要被這種人的心情所影響。假定聽到他們大方激昂的發(fā)言，你覺得應(yīng)該很快立即采取行動，那么最終會變成你在為他們的問題尋覓答案，而不是把它作為一個動身點，向更多人問更多的問題。
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