01
指導不易
我效勞的一家公司，他們的CEO行將退休。董事會物色了四位候選人，包括兩名內部員工和兩名外部人士。其中一位內部員工Amanda曾與我同事過，在我看來她是個十分聰明、業務才干很強的候選人。
Amanda熟習公司的整體業務和產品，與主要供應商和客戶的聯絡都頗為緊密，財務方面的業績也十分突出。
乍一看，她完好滿足公司未來的展開需求。不過在對她培訓了6個月后，我發現了幾個風險信號：
固然Amanda以往的業績十分優秀，可名聲卻不太好，員工都表示很難在她手底下干活。有人以為她十分自信，而有人卻覺得她總是居高自傲。同事們以為她是個臥薪嘗膽的人，但央求過高，總是貶低他人。
“Amanda似乎無所不知，也能疾速做出決策，這些決策常常還十分正確，但有時又會給人一種專制的覺得。她從不給同事留下討論或建議的空間，團隊常常有人不認同她的想法，致使不愿意服從她的指導。這些年來，團隊也流失了不少優秀人才，由于他們總覺得自己沒有真正成為團隊的一份子。”
固然Amanda大部分時間能做出正確的決策，但是她缺乏影響力。這反映了她的指導力缺乏，難以影響自己的團隊。最終她也沒有經過這個考核。Amanda在這里工作了20年，曾一度以為業績和進步足以證明自己的才干，但董事會并不這么想。
但影響力也不是萬能的。
我的客戶盧卡斯與父親共同創立了一家科技公司，十年間，即使外部投資屈指可數，這家小公司依然生長為具有知名度的公司。
盧卡斯擅長研討產品，十分有遠見，他父親則在程序和數字方面天賦極佳，兩個人組成了一個優秀的團隊。
父親退休后，盧卡斯成了CEO，之后的幾年公司不時原地踏步。公司利潤不時縮水，面臨的競爭愈發猛烈。新產品發布的日期拖了又拖，決策失誤也不時增加。
為了更好天文解這位客戶和他的公司，我約見了管理者。盧卡斯看上去極有指導風范，十分誘人，還是一位優秀的傾聽者。這時我才明白，為什么他的團隊、員工、客戶致使媒體都這么喜歡他！
但他身上也有一些風險信號。他喜歡樂談未來，對公司當下的定位卻毫無興味，業務的中心（產品、客戶、本錢、流程）似乎與他毫無關聯。
“盧卡斯確實是一位能鼓舞人心的領袖。團隊的許多人，包括我在內，都愿意為他赴湯蹈火。但不得不招認，愿景和興奮都只能帶我們走到目前這個位置。往常公司運營不善，系統效率低下，大家總是花太多時間談論問題和機遇，而不關注執行戰略和決策以推進公司向前展開。我置信盧卡斯對公司懷有的愿景，但我不肯定公司能否能撐到愿景完成的那一天。”
盧卡斯有很強的影響力，但他的指導才干差是由于他不能做出正確的決策。
02
有效指導的七大視角
過去25年間，丹尼爾·哈卡維指導了數以千計的企業指導者，輔佐他們抵達了業績、盈利和成就的巔峰。1996年，他應用自己對指導團隊和指導者的熱情，培訓了數以千計的企業指導。他的客戶有美國銀行、耐克、輝瑞制藥、摩根大通集團等。
丹尼爾把他的成功歸因于創造了安康且極具消費力的企業文化。他把自己有關指導力的閱歷和案例故事，總結在了《有效指導的七大視角》一書中。
有效的指導力可以歸結為兩件事：你的決策和影響力，好的決議會帶來好的結果，反過來又會增加你的影響力。假定你做到了這兩點，你的指導效率就會進步。但一切的指導者都知道，這并不容易，特別是在當今快節拍、復雜和相互聯絡的環境中。
丹尼爾提示了一個行之有效的指導力提升框架，為了做出最好的決議并產生最大的影響，你需求從七個角度來看待你的企業：現狀、愿景、戰略規劃、團隊、客戶、角色、局外人。
第一視角：現狀。身為指導者，你必需兢兢業業。假定你連當前的業務都處置不好，又怎樣能有效地管理并指導大家迎接當下的機遇和應戰呢？
第二視角：愿景。身為指導，你必需放眼未來，看清企業的展開方向。你應該繪制出明晰又有吸收力的未來藍圖，吸收其他人全身心投入，共同創造新成果。
第三視角：戰略規劃。在現狀和愿景之間存在一個機遇差距，這個就需求經過戰略規劃來完成。
第四視角：團隊。有效的指導者明白，僅憑他們個人無法洞悉事物的全貌。因此，身為指導者你必需從團隊的視角看問題。
第五視角：客戶。你必需求清楚自己的客戶是誰、他們為什么注重你的產品或效勞，以及他們當前和未來的業務需求是什么。
第六視角：角色。你能帶給公司什么共同的價值？你能否清楚如何執行最關鍵的工作？你必需學會將肉體集中于只需自己能做的事情上，同時學會把任務委派給他人，或培育他人處置額外工作的才干。
第七視角：局外人。你可以經過局外人的見地來審視自己的思想和觀念。龐大的指導者會積極尋求并展開這種由信任驅動的關系，帶你走出溫馨區。
03
簡單不容易
你可以把七大視角看作指導力的GPS。只需你清楚自己所處的位置，也知道自己想去哪里，GPS就能幫你抵達。
有效指導的七大視角并不是讓你對將要做的每一個決策或行動都有十足把握，而是讓你提升自信，在這個過程中，從每一個必要的角度看待業務，從而取得成功。
當然，你必需在行動中運用它們，讓它們成為你日常指導工作中的一部分。
這七個視角似乎并沒有什么特別，很多人致使說這些自己平常都有照顧，那你可以問問自己，我的指導力真的足夠輔佐我引領公司展開了嗎？
在這個具有海量信息的烏卡時期，這個看起來簡單的道理其實操作起來并不容易。我們都知道“成功需求毅力”，但真的堅持一件事情堅持一輩子，卻沒有幾個人能完成。
與員工擦肩而過時，認真聽聽他們在說什么，特別留意那些不曾在你面前提過的事。
近期有人向我咨詢，說團隊的離職率特別高，那我們簡單了解下什么是團隊視角。
第四視角講的并不是你如何看待團隊，不是你應該如何看待團隊成員的天賦、技藝或是閱歷，也不是讓你評判他們的表現。
恰恰相反，團隊視角是讓你將個人視角放在一邊，爭取看到員工眼中的事物。你應該招認并置信他們有不同的閱歷、見解和信息，了解這些你才干成為一個有效的指導者。
你必需創造一個環境，讓員工愿意和你交談，不懼怕通知你真相，固然這需求一點時間。
潛在盲點
1，避免第一個發言
你應如何更好地參與團隊會議，并讓成員在會議中有出色的表現呢？若你先提出自己的意見和想法，很可能堵住了其他人的嘴。這時分他們很可能會“拾人牙慧”，照著你的思緒說下去。
你可以問一些問題，引導員工表達自己的想法。緊隨你員工的思緒，確保了解他們的立場和觀念。鼓舞安康的爭辯，讓其他人覺得到自己正被人傾聽。
2，中止生動的思想
動作快、思想也快的指導常常缺乏耐煩，不能讓其他人完成發言。作為指導者，即便對方聽起來有些語無倫次，也不要打斷他的話或者替他把話說完。
3，不要被激情左右
你會經常遇到一些對某些問題充溢激情的人。留意，不要被這種人的心情所影響。假定聽到他們大方激昂的發言，你覺得應該很快立即采取行動，那么最終會變成你在為他們的問題尋覓答案，而不是把它作為一個動身點，向更多人問更多的問題。
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