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正確的戰略行為，源自優秀組織的驅動。不幸的是，大型組織是如此復雜，以致常常發生不同部門間工作彼此抵消的情況。

我們在為一家大型電信公司提供咨詢服務時，了解到它開發了一項應對網絡中斷故障的技術。公司耗費巨資建立了一套“自我恢復”系統，能在短短數分鐘內重新連接故障網絡，恢復通話。我們強烈建議公司將這項技術作為其核心的差異化概念，隨后卻發現公司某個部門早已把這項技術轉賣給競爭對手了。

如果公司各部門不能以同一方式協同運作，即使擁有最佳的戰略和財務體系，甚至其中某一部門做到了世界頂級優秀，整體而言也遠遠不夠。

彼得·德魯克有一個最棒也最簡單的比喻，他把組織比作大型交響樂隊。德魯克提醒，不應該再沿用典型的大公司組織方式，這會產生一個董事長指揮、多個副董事長指揮和無數的副總裁指揮。

指揮應該只有一個，所有專業樂手都直接聽從于他，因為每個人要演奏同一首樂譜。換而言之，專業經理和最高層之間不需要額外的協調人。組織就像個強大的任務團隊，達到完全扁平化。這種方式的優點，是避開了刻板僵化、等級層層的組織架構圖，免受其困。

1970年出版的《領導箴言》（Up the Organization）是一本好書，作者羅伯特·湯森（Robert Townsend）就有效組織提出了類似觀點。他提到：

“ 優秀的組織是個生命體，遇到挑戰會自己長出新的肌肉。層級架構圖會降低人們的士氣。沒人愿意承認自己低人一等，好公司也不會提醒誰低人一等，但層級架構圖總是在提醒你。如果非要傳達什么材料，就用一個活頁式的組織一覽表（就像報刊頭欄羅列的名單），不要把人名放在層級方框里。盡可能按人名或職能部門的字母順序排列。”

成為優秀組織的關鍵，是每個人都專注于同一張樂譜上。企業集團一直發展不佳的原因，在于一個大廳里有太多樂隊在演奏，而且彼此在演奏不同的曲目。

如今合并企業成為多元化集團的做法業已過時，取而代之的是讓專業企業成為行業第一。

正因如此，西屋電氣集團低價出售了它的電力系統和國防產品線，轉而加強在廣播業擴張。現在，西屋電氣集團的名字變成了哥倫比亞廣播公司（CBS Corp）。新交響樂隊的CEO和指揮是邁克爾·喬丹，現在它可以聚焦于電視和廣播業務了，成了這個領域的領導者。

西屋電氣集團是美國著名的老牌公司，但懷舊無助于解救這種資本密集型行業中的企業，它們普遍受困于產能過剩。殘酷的現實令許多行業遭遇重創，包括鋼鐵、化工、煉油、汽車制造、半導體和部分零售業。如果真如某些觀察家所言，明年過剩產能情況繼續惡化，勢必將引發更猛烈的降價和利潤流失，最終小企業將被大企業并購。

很多高管被迫面對一種境地，那就是不停地做出業務收購或出售的決定，又或者是必須既收購又賣出。行為表明，他們一直在多元化和聚焦發展之間猶豫不決。但是喬丹先生只有一項主導性業務，所以完全沒有這種煩惱。

在競爭日益加強的全球經濟中，演奏多種不同的曲子實在太困難了。很多公司選擇跳出復雜的多元組織，回歸到它們確定能勝任演出的單一樂曲上。

● 伊士曼柯達公司賣掉了Sterling Winthrop藥品部門和另外兩項業務，聚焦于其核心的膠卷業務。

● 西爾斯百貨賣掉了好事達保險、添惠零售證券經紀和科威不動產經紀，聚焦在零售業上。

● 默克放棄了幾乎所有的非醫藥類業務。

● 健力士公司放棄了啤酒和烈性酒之外的所有業務。

● 聯合碳化物公司賣掉了所有非核心業務，并裁員90%。

組織“ 樂隊 ”有兩種方法。

大公司可以安排不同的樂隊，為不同的特定聽眾演奏樂曲。這就是多品牌戰略，可以適應需求多變的市場。賀曼公司（Hallmark）是賀卡領域的主導者，它擁有經典的賀曼系列、低價的“ 大使 ”系列、針對寵物主人的“ 寵物之愛 ”系列和“ 鞋盒 ”幽默系列。這些系列聯合起來，幾乎占有了一半的市場份額。

旺多姆奢侈品集團（Vendome Luxury Group）安排不同的樂隊演奏“ 奢華 ”主題曲目。公司旗下品牌包括卡地亞珠寶、登喜路男士用品、萬寶龍鋼筆、伯爵和名士鐘表，以及其他奢侈品。

作為某個品類中的較小型公司，只能是一個專業樂隊。沃爾沃汽車演奏“ 安全 ”，實耐寶（Snap-on）在大型貨車里演奏“ 工具 ”，布洛克（H&R Block）在稅務咨詢中演奏“ 納稅申報 ”，太陽計算機系統公司（Sun）在UNIX驅動系統下演奏“ 工作站和服務器 ”。

演奏一種音樂既簡單，還能創造更佳業績。

● 箭牌演奏“ 口香糖 ”，贏得了37%的凈資產回報率。

● 英特爾演奏“ 芯片 ”，既往10年贏得了20%的年均增長率。

● 康柏演奏“ 零售計算機 ”，贏得了30億美元銷售額。

● 卡拉威演奏“ 超大號高爾夫球桿 ”，成為美國最大的高爾夫球桿制造商。

聚焦奏效源于這樣一個事實：我們在某段時間內做一件事情甚至都難以做好，更何況做兩件？人們確實有能力做很多件事情，因為人類是一種“ 多用途工具 ”。然而集眾人之力去攻克一項更宏大的任務，是最能發揮人類多項能力的方式。這就是集中策略，讓所有人投入創造一項成就之中。

我們可能會想到，那些能夠同時拋接好幾個球的雜技演員。其實，就算是專業雜技演員，這樣做也只能持續10分鐘左右。持續下去，球就會掉光。猜猜花旗集團和旅行者集團合并之后，所有的球還能不能都在空中？我們認為，合并后的大集團難免會陷于復雜組織之困。

最后談談分權。

繼續用樂隊做比喻，公司把樂隊不同聲部的控制權交給了不同的指揮。

傳統智慧認為，分權是件好事，可以更貼近市場。在我們看來，分權并非好事。它分散企業力量，增加復雜因素，讓聚焦行動變得尤為困難。

如果組織不能凝聚起來果斷行動，只是貼近市場并無優勢可言。就像國際電話電報公司（ITT），它現在復雜無比，根本無法管理。公司正在出售哈羅德·杰寧（Harold Geneen）擔任總裁期間收購的大多數業務。但是，真正的問題在于公司的核心業務——電信。在這一領域，ITT本該與IBM及AT&T處于同一梯隊。

雪上加霜的是，公司最終放棄了電信業務——ITT皇冠上的明珠。現在，一家法國國有集團公司Compagnie General d'Electricite擁有了原ITT的電信部門。我的前合伙人艾·里斯（Al Ries）出版了《聚焦》（Focus）一書，著重討論了分權：

排除變化因素，一家分權的公司會比一家集權的公司更富效率、更具績效。顯然，分權增強了運營部門管理層和員工的責任感。但一家分權的公司，如何聚焦于共同發展呢？做不到。分權喪失了高層管理為公司指引方向，并根據市場變化調整方向的能力。分權更富效率，但不能有效應變。

經營一家效率稍遜但權力集中的公司，可以在市場需要時迅速地集力行動，靈活應變。員工最終會選擇那些市場贏家，即使失敗公司給予再多權力激勵，也于事無補。

數字設備公司就是分權論的受害者。經過一番龐大的重組，這家公司變成了一堆半自治的業務單位，這些業務單位有權自己確定廣告、定價和營銷戰略。隨著分權進行，公司眼看著自己在64-bit工作站領域失去了領導地位。現在這家公司已走向消亡，它被康柏收購了。

就定義來說，分權公司不可能統一聚焦于一項正確的戰略行為。它只能作為一個匯集財務結果的中心，并將這些財務結果分發給投資人和分析師。分權公司最大的弊端是它喪失了順應市場去把握新一代概念的機會。

3M公司是廣受人們喜愛的分權公司。這家公司全力以赴地制造出各種各樣的“ 涂層 ”產品（最新統計有66000種），然而它看起來總是缺乏革命性的新品，無法讓公司更進一步。

3M公司最近的大贏家產品是報事貼（Post-it），那已是1980年的發明了。1988年以來，3M公司的銷售額增長了33%，而利潤并沒什么起色。分權之下，3M公司很容易就錯失了那些實驗室中潛在的偉大發明。

這家公司實在太復雜了。太多的人朝著太多的方向努力，他們缺乏清晰的戰略方向和聚焦。在這樣的公司里，只有聲響，沒有音樂。