擁有自我意識的團隊和組織是什么樣子？直線管理咨詢的營銷顧問認為這種培養集體意識的熱情，是其事業取得巨大成功的關鍵因素之一。作為領導者要怎么做才能使團隊和組織擁有自我意識？詳見本文，與您分享。
領導者要想有一個擁有自我意識的團隊，必須具備三大構建模塊。第一，如果團隊沒有一個以身作則的領導者，這一過程會被認為是虛假的，甚至是危險的。第二，如果不能坦誠地講真話，那么出現坦誠反饋的概率幾乎為零。即使這些都具備了，還需要一段持續的過程，確保交流反饋不是一次性的，而是根植于團隊的文化中。
模塊一：
以身作則的領導者
“團隊能走多遠，完全取決于領導者擁有什么樣的自我意識。”前福特汽車首席執行官艾倫·穆拉利說。
領導者怎樣才能以身作則呢？最基本的就是像道格·薩特爾斯（在任職英國石油公司期間，“地平線”漏油事故爆發之刻主動承認失策，并冷靜應對危機）和艾倫·穆拉利（在波音公司、福特汽車瀕臨破產時，力挽狂瀾，讓兩家企業重新崛起）所展現的，一個領導者必須傳達自己的原則，并按照原則行事。
心理學家經常把這類行為稱為“真誠領導力”，其商業價值也是顯而易見的。研究發現那些擁有真誠的領導者的團隊比那些缺乏自我意識的領導者的團隊，更有集體洞察力，工作也更加富有成效。
這些效應不局限于商界，家庭生活中也會產生同樣的效應。一項研究表明，如果母親能成功辨別和調節家人的情緒，孩子在一年后會更加開心，擁有更好的自我意識。目睹自我意識在父母身上所產生的巨大影響后，孩子更有可能自己培養這一寶貴的技能。
另一方面，沒學過心理學的人也知道，人類有著驚人的BS探測器。當人們感到領導者不真誠時，不管是在有意誤導我們，還是在違背自己的價值觀行事，即使與領導相隔千里，人們也能有所察覺。
這就會導致團隊成員因為害怕懲罰而不敢提出問題，真相便被淹沒在借口和互相指責的洪流之中。
然而，當領導者承諾直面自己的缺陷并努力改善時，其團隊便會受到鼓舞，去做同樣的事。實際上，上述就是美國杰出心理學家阿爾伯特·班杜拉所提出的社會學習理論的有力例證，說明跟隨者往往會模仿其領導的態度和行為。
當領導者真誠可靠時，團隊成員不僅覺得自己也可以做到這樣，而且會誠懇地思考集體洞察力的五大基石：
● 團隊的目標，他們想要努力實現什么。
● 進展狀況，他們進展如何。
● 實現目標的過程，他們是如何實現目標的。
● 關于商業和環境的設想，一切是否有效果。
● 個人貢獻，每位成員對于團隊的表現有何影響。
因此，不管你領導的是幾百名員工還是一群孩子，以身作則提高自我意識的行為都是一樣的。
首先，你要全情投入地致力于培養團隊的自我意識，從你自己開始。就像穆拉利所解釋的：“我的任務就是確保每個人都擁有自我意識，無時無刻不在觀察，包括觀察自己、觀察他人、觀察組織。”同樣重要的是了解并傳遞自己的信條，即確定你和團隊期望的價值觀。
在福特公司，穆拉利稱他的信條為“共同工作的原則和實踐”，這不僅有助于團隊了解自己，而且明確表明了自己對他們的期望。最后，僅僅尋求反饋是不夠的，還要鼓勵團隊提出問題，你用心傾聽，要真正聽進去他們不得不講出的話。
道格·薩特爾斯談及塑造一個成功團隊的秘訣時說：
許多人會用‘信任’這個詞——但我不太認同，因為這個詞對工程師來講感情色彩略重。真正重要的是：他們對你有信心嗎？這不僅指你會為團隊指引正確的方向，也包括他們是否相信你會傾聽，你是否想要一個開放透明的環境來談論成敗，以及當團隊遭遇挑戰，你是在誘導他們，還是真的在給予他們支持和幫助。
模塊二：
說出真相的安全感（和期望）
早期，組織心理學家、工程師、社會學家和統計學家回顧了上千項關于如何打造成功團隊的研究后，認為不能孤立任何一種特定模式。
因此，谷歌公司的人力運營部進行了一項為期5年的研究項目，探索怎樣才能打造一支完美團隊，他們開始嘗試一種不同的方法，研究了谷歌公司里上百個團隊，考察團隊成員的個人特質、背景、工作方式等，仍然沒有結果。
看上去，團隊中“人”的因素并不重要，不管成員性格內向還是外向，是有專長還是博學，扮演的角色是工蜂還是蜂王，或是以上任何組合。
▲谷歌公司
有趣的是，谷歌團隊一開始審視“方式”，或者管理團隊運作的不成文規則，研究就取得了突破。他們的發現：心理上有安全感的團隊表現的總是優于那些缺乏心理安全感的團隊。但心理安全感與團隊自我意識有什么關聯呢？
哈佛大學教授埃德蒙森的一項調查再一次證明，當團隊成員心理上感到安全時，他們會更自在地提出問題，更敢于面對現實和說出真相，也肯定會更加成功。
實際上，具備心理安全感的團隊表現更好的準確原因在于，他們擁有較高水平的自我意識。
值得注意的是，對于知名企業來說，心理安全感不僅能提升團隊士氣和工作效率，也有助于公司塑造良好的公共形象。
皮克斯創始人艾德·卡特姆說，因為皮克斯的主管告訴下屬們真相，他們自然就意識到保密的重要性。
結果是，皮克斯再也沒有向媒體透露過任何消息，即使在要被迪士尼收購的考察期間，也是如此。甚至當并購者向員工們宣布這筆交易時，都沒有人向總部大樓外的記者說過一句話。
▲艾德·卡特姆，美國計算機科學家，皮克斯創始人之一
對于想要培養團隊心理安全感的領導者來說，第一步就是要建立信任。這一步固然很重要，但光是信任對培養心理安全感還不夠。
擁有心理安全感的團隊不僅要相信成員們把彼此的最大利益放在心上，還要更進一步尊重、關注和關心彼此。為了做到這一點，要直面每個人的缺點和缺陷。
實際上，谷歌的研究項目發現，心理安全感最重要的因素就是脆弱，或者說愿意公開承認自己的失敗，而這一點必須從頂部開始。
我曾經與一個成功的主管合作過，在職業生涯早期，他將脆弱視為一種弱點。“如果我一旦有所暗示，”他告訴我，“自己犯了錯誤，就覺得團隊不會再尊重我。”但隨著時間的推移，他意識到真相恰恰相反。
正如道格·薩特爾斯所說：
久而久之，我發現保留一點脆弱，會讓人們更尊重你，尤其是當你愿意承認脆弱的時候。他們會轉身離開，說:‘天啊！我總有一天也會搞砸。但可能也沒關系，公開與大家談論一下也不是壞事’。
除了要身體力行展示脆弱的一面，領導者還可以通過共同努力確立清晰的規范培養有心理安全感的團隊。
模塊三：
持續的投入和保持自我意識的過程
1975年，26歲的哈佛大學畢業生瑞·達利歐在紐約的公寓里創立了橋水聯合基金。這家公司后來成為世界上最大的對沖基金公司，達利歐將成功歸因于其“絕對尊重事實”和“絕對透明管理”的原則。
在橋水公司，公司鼓勵員工喊停徒勞的行為，并且認為在背后批評他人是一種極大的冒犯。所有的會議（除了私人或專有會議之外）都要錄音，公司里任何人都可以隨時查看。
▲瑞·達利歐，橋水投資公司創始人
橋水公司甚至在技術上投資，來支持反饋的自由流動。員工們使用公司配發的iPad平板電腦，在“問題日志”應用程序上公開記錄問題和故障。包括達利歐在內的所有人都有一張“數字棒球卡”，可以對彼此的行為（如創造力、可靠性）進行1~10的評分。
之后，卡片上會顯示該行為的平均得分。通過另一個應用程序，員工會互給“點數”，“好點子”是獎勵員工支持團隊的行為，“壞點子”則表明該員工損害了團隊利益。通過這樣的互動，聯合首席投資官鮑勃·普林斯稱：“我們要做的就是不惜一切代價追求真相。”
但代價是什么呢？其他公司應該效仿橋水公司的極端實踐嗎？該公司的經濟收益確實令人印象深刻，他們比歷史上任何一家對沖基金公司的回報率都高。的確，許多員工都說自己熱愛公司，無法想象在別的地方工作會是什么樣子。
但也有人認為，公司并不是因為“持續的批評”才成功的，而是盡管有“持續的批評”，但還是成功了。
一名前員工解釋道：
你在橋水公司看到的，就是人們在練習空想心理學。一群二十三四歲的小伙子跑來跑去，可能是在確認問題。而這些問題我都不敢交給一個心理學博士來解決，更別提他們了。
可能就是因為這個原因，公司的新員工僅僅在入職兩年之內，不管是自愿還是被迫，有30%的人都離開了。
那么，達利歐是一名具有遠見卓識的人才，還是奧威爾式的獨裁者呢？這個問題的答案取決于問誰。盡管我贊同他追求真相的行為，但我也認為，橋水公司的方法可能要付出不必要的昂貴代價。大多數團隊不采用如此極端的措施一樣可以營造充滿反饋的環境。
現在就來看看其中的一個方法：坦率挑戰。這是被我多次改進過的方法，它有助于灌輸持續的團隊自我意識。
構建持續的團隊自我意識：坦率挑戰
盡管坦率挑戰最初是被用來提高工作效率的，但所有團隊都可以運用坦率挑戰來培養和保持一種關于自我意識的文化，無論是企業主管，還是想要促進家庭和諧的家人，還是致力于改變世界的志愿者團隊。
不管你的目標是什么，努力獲取和保持自我意識，就可能讓你取得鼓舞人心的巨大成功。好消息是，坦率會形成一種良性循環：你對他人越坦誠，將來彼此就越容易坦誠對待。當然，要實現這一點需要付出努力和勇氣，但結果絕對是值得的。你將會進一步改善自己的人際關系，建立真正的協作，朝著目標提升自我。
從擁有自我意識的團隊到擁有自我意識的組織
組織層面一旦缺乏自我意識，或許將會發生慘劇。
如果團隊自我意識意味著通過培養團隊成員間的坦誠來面對現實，那么組織的自我意識意味著通過積極尋求來自所有利益相關者的反饋來面對市場現實，利益相關者包括員工、工會、顧客、股東、供應商、社團和立法者，組織的自我意識還意味著利益相關者始終了解公司是如何應對其不斷變化的需求的。
艾倫·穆拉利將其稱為“全體意識”，即每個人都清楚目標、狀態和計劃，在決定下一步何去何從上都有發言權。隨著技術和社交媒體的發展為交流開拓了新的渠道，商業中對透明化的要求與日俱增，組織的自我意識在將來只會越來越重要。
▲艾倫·穆拉利，前福特汽車公司總裁兼首席執行官
但這一實踐與大多數公司的運作方式是相違背的。矛盾的是某些情況下并不是組織沒有得到反饋，而是組織不能或不愿接收反饋。
具體來說，缺乏自我意識的公司無法提出關鍵性的問題，就像我的同事查克·布萊克曼向客戶提的那種問題：“你假裝不知道的是什么？”
簡單來講，沒能意識到市場現實的公司陷入了一種集體幻想，這種幻想幾乎總會埋下使其毀滅的種子。盡管有許多原因導致這種幻想的存在，但通常是由于（查克所稱的）“季度報告綜合癥”——把短期結果看得比長期成功要重。組織中的幻想不僅局限于忽略外部事實，對于內部真相同樣如此。
盡管領導者應該嘗試嚴肅地說出真相，但也不必為沒有這樣做而灰心喪氣。通過正確的方法和持續付出，你就能營造出一種鼓勵所有領導、員工溝通和反饋的文化。在這種文化下，誠實勝過權力層級，就連職位最低的下屬也敢大聲說出問題所在。
有了集體洞察力之后，擁有自我意識的團隊效率更高，更具創新性，如果員工成為其中一員，收獲會更大。不幸的是，正如許多人所證實和許多研究表明的那樣，很少有團隊天生就具備自我意識。
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