01警惕！
你的HR正在勸優秀員工辭職
但是，在幫助很多企業轉型的時候，我很痛心地發現，很多公司的人力資源部，正在勸說他們最優秀的員工，盡快離開公司。
為什么會這樣？
我們首先必須深刻了解成熟公司的人力資源架構。
成熟公司的人力資源架構，通常是由“職位”，和“級別”雙系統構成的，類似于軍隊的職務（比如：司令）和軍銜（比如：上將）的體系。
職務、軍銜有緊密關聯，但不是一一對應的。
比如，軍銜是少尉的軍官，是幾乎不可能做司令的。
再比如，在某著名的外企人力資源架構中，就有一個規定：級別不到XX，是不可以做總監或以上職位的。
于是，一個軍官，或者一個員工，在這套雙系統中，打怪升級。我們把這套打怪升級的系統，叫做：職業生涯管理。
這套“職業生涯管理”系統，在越成熟、越大的公司中，就越復雜。
比如，有些公司，在“職位”、“級別”之外，又引入了“帶寬”的概念。就是每一個“級別”可以對應的薪水浮動空間。下一級別的頂部，和上一級別的底部，員工可以拿到的薪水，通常有20%左右的重復空間。
這樣的設計，其實是給漲薪不升職，留下操作空間。
很多求職者也許都不知道，你的薪水和你的職位雖然有關系，但其實本質上是由“級別”決定的。
如果入職時只關心薪水，不問一下級別，而你未來的老板和人力資源部，把你的薪水，放在低級別的頂部，而不是高級別的底部，將可能耽誤你1-2年的晉升速度。
還有的上市公司，在“職位”“級別”“帶寬”之外，又引入了“股票級別”的概念。
這些公司用“股票級別”，來定義你的“潛力”。因為他們相信：工資發給本職工作，獎金發給突出貢獻，股票發給未來潛力。
你看到這里，是不是覺得，這些參數很像網絡游戲里的各種指標值？
是的。在一個成熟的公司管理員工，就和網絡游戲一樣，讓他不斷打怪升級。越成熟的公司的指標體系越復雜、一個指標下的升級臺階更密集。
然后，在這套基于指標體系的“職業生涯管理”系統，成熟公司開始定義時間軸。
大部分公司定義了每年一次的大升級，有些公司增加了半年一次的小升級。“職業生涯管理”系統，根據總共的玩家數，按比例發放總額確定的獎賞，讓大家爭搶。
這是一套流程非常成熟、邏輯極度自洽的管理體系。
我在很多場合，聽到不少成熟企業的人力資源總監，非常自豪地宣講他們的這套系統。似乎你學了這套系統，也可以獲得和他們一樣的成功。
但是，這套系統有一個重大的問題：內部的確定性，必須由外部的確定性支持；同時內部的機會，必須比外部的機會多。
但是，突然一夜之間，時代變了。
最近三五年，成熟企業的“游戲系統”之外的世界，發生了重大的變化。“完美的系統”，立刻變成枷鎖。
我們假設有一個級別是7的優秀員工，很想要升職到13（做總監的最低級別），怎么辦？
在過去，他只有打怪升級。按照平均打怪速度（兩年升一級），要12年才能做上總監。
天啊。你就熬吧。就算你極度優秀，年年破格，在所有同事的嫉妒中一飛沖天，每年升一級，也要6年才能坐上總監。
可是，在今天，外部環境變化開始比內部快，他如果真的很優秀，他的最優選擇是什么呢？
辭職！
世界變化很快，外部充滿機會。
這時候一個優秀員工，很快能找到另一家很優秀的公司。即便做一樣的工作，可能薪水至少漲30%，級別升一到兩級，職位高一級。
這是快速變化的世界，“挖人”的成本，很多公司，用金錢換取時間。
于是，這個優秀員工就通過跳槽的方式，節省了1年的無效打怪時間。
兩年之后，他經驗更加豐富，然后再次跳槽，薪水漲30%-50%，級別又漲兩級，職位再升一級，更加搶手。
再過兩年，也就是從原公司離職四年之后，他發現原公司的總監職位找人，來應聘。
原公司人力資源部，發現他的市場價格、經驗豐富度、級別等都符合總監職位要求，又更熟悉本公司的業務，很有可能就給了他這個職位。
這樣，他就花了四年時間，三次跳槽，做到了他夢寐以求的總監。省掉了八年打怪時間。
這是優秀員工在變革時代的最佳策略。
那么對于平庸的員工呢？因為對自己沒信心，不敢跳槽，他們的最佳策略是：選擇慢速、保險的升級道路就是留在公司。
優秀的人選擇離開，平庸的人選擇留下。你的公司，很快將變成一個被掏空的“白兔成窩”公司。
還是引用我寫的《趨勢紅利》中的觀點。企業分為創業期、成熟期、轉型期。外部飛速變化的時代，很多公司都進入了“轉型期”。
在“成熟期”應用得如魚得水的、近乎完美的人力資源制度，不一定適應轉型期。
你曾經最引以為豪的人力資源系統，正在使勁勸說你最優秀的員工辭職。
02
幻想用“忠誠度”留住優秀員工，就像吃多了搖頭丸
很多企業，把“員工忠誠度”看得很重，他們把忠誠看成是一種企業文化，甚至是員工的一種品質。
但其實，忠誠，只是企業的實力、和企業家的魅力，在員工心目中的一個投射、一種結果。
員工忠誠度，是用來衡量企業、企業家是否做得足夠好的一把尺子，而不是對員工提要求的一把刀子。
忠誠，是員工對企業和企業家深度認可的一種心態。
所以，你“要求”員工忠誠，就變得很奇怪，相當于要求員工：你必須認同我、必須贊揚我、必須擁護我。
你只能要求自己做得足夠好，贏得員工的認同、贊揚、擁護，甚至是忠誠。
本末倒置，員工忠誠度，就會變成企業戒不掉的搖頭丸。
但是，更奇怪的是，很多企業家要求員工對自己忠誠，可是他們對員工卻不忠誠。
他們要求員工忠誠的同時，還喜歡說：我們的企業文化是，只看業績！
沒有業績的忠誠員工，一樣會被干掉。如果企業發生重大變化，整個部門，整個子公司，不管是否有業績，是否忠誠，也會被干掉。
每一個方法論，都有適用的場景。
追求優秀員工的穩定性，是每一個企業家的內在訴求。
在過去，我們之所以能夠用“打怪升級”式的結構、職業生涯管理系統、員工忠誠度文化這樣復雜而穩定的架構，來獲得穩定性，有兩個原因：
1. 外部也很穩定。
整個世界變化不快，外部沒有特別誘人的機會，你發現，跳槽，只不過是換一個地方一樣打怪升級，我在這里的經驗值和道具，無法帶到另外一個游戲。所以，這會讓很多人猶豫和糾結。
2. 企業明顯優秀。
比如微軟，比如谷歌。不管是待遇，還是光環，都是全世界優秀人才夢寐以求的地方。在他們分別鼎盛的時期，外部的世界寡淡如水，內部打怪升級要驚險刺激得多。
在那個時代，你享受這種穩定性，你維護這種穩定性。
有些公司大到一定的程度，發現員工可以在不同的大部門之間轉崗，就和不同公司之間跳槽一樣。他們甚至會出一個規定：轉崗必須由前一個部門的老板批準，并且不允許因為轉崗而加工資，即便新職位的待遇水平就應該更高。
還有一些公司，發現員工升職得有點快，他們會想方設法放慢這個速度，比如在總監之前，增設副總監、第一副總監的職位，以此增加員工幾年打怪升級的時間，控制系統的平均升級速度。
成熟的大公司，非常恐懼不穩定。
他們在用生命捍衛這個龐大的系統的穩定性，同時要求員工“忠誠”于這個游戲。
但是世界變化了。外部出現了很多非常性感的新游戲、新系統。
這時候，你會突然發現，你用系統的“穩定性”，來要求員工的“忠誠度”，就變得非常不合時宜。
你的游戲中那些緩慢的、僵化的升級設定，和外部的新游戲相比，一點成就感都沒有。
你會在這時候指責離開的員工不忠誠。
但是作為企業家，一個商業機構的“架構師”，我們必須反思一下，員工忠誠度的本質是什么。他為什么會走，為什么會留。
員工，與企業家，本質是合伙關系。企業是這個合伙關系的共同體。
領教工坊的創始人肖知興教授說過，這種共同體，有三種形態：利益共同體，事業共同體，命運共同體。
一個優秀的員工會留在你的公司，必然是因為上面的三個原因之一。
請不要把這三個中間的任何一個，幻想成是因為對你忠誠。
馬云曾經說過：忠誠者往往不能干，能干者往往不忠誠。別拿忠誠說事，員工不干就兩件事情：第一、心受委屈；第二、錢沒有給到位。
是的，別拿員工忠誠度說事。
忠誠，不是你對員工的要求；忠誠，是員工對企業的打分。
在變革時代，員工不忠誠，是因為你的得分驟降。
不從三個共同體出發，幻想用“員工忠誠度”留住優秀員工，就是吃多了搖頭丸，最后藥不能停。
03
沒有KPI，也能管好公司
我以前一直不理解，沒有KPI（關鍵績效指標），怎么可能管得好公司呢？
沒有KPI，沒有對應的獎金，員工為什么會努力干活呢？總會有人偷懶吧？要是所有人都不好好干，公司不就完了嗎？
但是現在，我看到了幾個活生生的例子，它們沒有KPI，沒有考核，但是團隊很有創造力，公司發展得非常迅猛。這些公司讓我開始相信，在某些情況下，沒有KPI，沒有考核，也能管好公司。
1. 優秀的人不用管理，他們會自我驅動
第一個例子，是一家咨詢公司。
這家咨詢公司招的都是非常優秀的人。他們把員工分為六級：初級顧問、中級顧問、高級顧問、項目經理、總監、合伙人。每2-3年，員工會晉升一級。升上去的，工資會翻倍；升不上去的，就要離開公司了。
這是一種強制的向上機制。公司會給你機會，如果你沒抓住機會，也不代表你不優秀，你在別的地方可能表現更好。
在這家咨詢公司，咨詢顧問參與項目是沒有獎金的。為什么？
因為一旦有獎金，合伙人或者項目經理就會有一種動力，把原來用2000萬元就能解決的問題賣出5000萬元，對客戶進行“過度醫療”。這對客戶是不好的，也有違這家公司的價值觀。
那用什么來激勵咨詢顧問呢？晉升。
那么，如何決定誰能晉升呢？用KPI嗎？用什么KPI呢？不用。他們沒有KPI。有KPI，就會有KPI的漏洞。那么多聰明人，這些漏洞是藏不住的。
他們的評價方式，是由合伙人打分。他們有一套相對客觀公正的打分機制。簡單來說，選擇某個合伙人給一個員工打分的前提，是他們沒有在任何項目中合作過。
為了評價這個員工，這個“陌生的”合伙人，需要找到與這個員工合作過的20-30個同事，跟每個人進行充分溝通，然后根據收集到的反饋，來給員工打分，決定他們是否晉升。
這需要巨大的時間投入，但能帶來相對客觀公正的評價。
因為沒有KPI，所以員工根本不知道如何“向上管理”，如何“優化”考核結果，唯一的選擇就是努力工作，努力和每一個人協作。
那萬一合伙人有問題，比如對員工不公正，該怎么辦呢？
他們也有一套相對客觀公正的機制——匿名對員工做調查。如果員工對管理者存在不滿，這是管理者的大罪。如果調查屬實，他們會給員工安排晉升計劃或者心理輔導。如果這些都無法彌補，這個合伙人就會被開除。
人才是他們最重要的資產，誰也不能傷害人才。
那每年公司賺到的利潤怎么分呢？公司的利潤，由所有在職合伙人平分。是的，你沒看錯，是平分，而且，合伙人之間不分高低，一律平分。
那貢獻多的合伙人，不就被占便宜了嗎？其實，沒有人能永遠貢獻最多。這段時間你貢獻大，過段時間可能另外一個人貢獻大。當合伙人都有充分的自驅力的時候，誰也不會占誰便宜。這就是“勝則舉杯歡慶，敗則拼死相救”。
他們認為，公司最核心的資產，是最頂尖的人才。但是，越優秀的人才，越不容易管理。
他們沒有KPI，沒有獎金，更沒有常規意義上的考核，他們不靠這個管人。他們通過晉升機制來選拔最優秀的人，并且相信，優秀的人不用管理，他們會自我驅動。
2. “我們只招成年人”
第二個例子，是美國的奈飛，它與臉書、亞馬遜、谷歌并稱“美股四劍客”。
奈飛有一條著名的文化準則，叫做“我們只招成年人”。
什么是“成年人”？小孩子才發脾氣，成年人要做的不是抱怨，而是自己動手解決問題。成年人就是那些清楚地知道自己要什么，并且愿意為之付出努力的人。他們有很強的自驅力，渴望和優秀的人一起做有挑戰的事，并且清楚自己和公司是平等的契約關系。
在外界看來，奈飛的很多管理方式不僅顛覆，甚至有些瘋狂，但是也創造出了驚人的效果。
他們是怎么做的？
首先，他們沒有績效考核，并且付給員工市場上最高的工資。
很多公司都會給員工基礎工資和獎金，獎金由員工KPI的完成度決定。但是奈飛沒有KPI，他們認為，如果要擁抱變化，提前為員工設置KPI是不靠譜的，不可能定出一個合理的KPI。
并且，績效考核帶來的最大問題是什么？是下級會取悅上級。因為考核員工的是他的上級。一個人做事如果是為了取悅上級，那他的動作就變形了。
同時，優秀的成年人靠自我驅動，不需要靠獎金驅動。所以，他們付給員工市場上最高的固定工資。
不僅如此，他們還經常鼓勵員工接受其他公司的面試，了解自己的“市價”。如果其他公司給某位員工100萬元年薪，奈飛就會給他110萬元。過了一段時間，員工再去面試，其他公司給他120萬元年薪，奈飛也會把他的薪水提高到130萬元，永遠保證員工拿到的工資是最高的。
為了不讓規章制度限制員工工作，奈飛甚至取消了考勤和休假制度。員工在認為需要休假的時候，只需要與上級領導溝通好即可，且天數沒有上限。
那要是有員工不勝任工作怎么辦？奈飛會給他一個慷慨的離職包，通常是4-9個月的工資。
為什么給這么高的遣散費？因為與其讓這樣的員工在公司混半年日子，公司還得給他發半年工資，不如提前把錢給他，讓他離開。所以在奈飛，普通員工離職補償4個月的工資，高管離職補償9個月的工資。
最后奈飛公司留下來的，都是非常優秀的人才，人才密度極高。
3. 沒有后顧之憂的人，才能發揮最大的創造性
第三個例子，是樊登老師的公司樊登讀書。
樊登讀書現在一年的收入規模大概是10億元。樊登老師生活在北京，但是他的大部分團隊都在上海，他幾乎不怎么管理公司。一個不怎么管理公司的老板，是怎么把生意做到10億元的，而且公司還運轉得非常不錯？
樊登老師說，很多公司總想用激勵來解決問題，給員工很低的基礎工資，再加上高一點的獎金，然后給員工設定KPI，達成KPI才能拿到更多的獎金，生怕給了員工固定的高工資之后，員工就不努力了。
其實，靠體力工作的人，可以采取這樣的激勵方式，但對那些需要其發揮創造性的員工，這么做是不對的。
很多工廠的工人是拿計件工資的，比如干一件可以得到兩角錢的提成，這是沒問題的。因為他的工作不需要大量的認知，他不是一個靠認知去工作的人，而是一個靠體力去工作的人。不靠認知的工作崗位，用計件工資的方式就很容易出成果。
但是你說，你怎么給他激勵，能讓他寫出一部《哈利·波特》？寫出來給他20%的提成他能寫出來嗎？根本不可能。
最有創造力的工作，一定來自熱愛，來自他內在的自驅力和創造性。
所以凡是從事與認知有關工作的人，就不能用KPI的方法來進行激勵，而應該讓他有更明確的愿景。
在這方面，我們公司走過一些彎路，之前我也總是想給員工激勵、獎金，后來發現這種方式特別不公平，所以現在，我們公司正在逐步取消獎金制度。
很多人都會覺得，既然你的公司業務就是賣卡，那么銷售人員每賣掉一張卡，你就給他10%的提成，這不是很正常的操作嗎？但是實際上這個操作非常糟糕，它會使組織內部變得矛盾重重。
因為有了KPI和提成，員工就有了私心。他們會覺得：“我的指標又不是這個，我為什么要配合你呢？就算是舉手之勞，我能幫到你，但是這跟我的KPI沒關系，那是你的事。”這就使組織內部的協作變得非常困難。
同時，KPI和提成制度會明顯壓抑員工的創造力。
原本一個員工發揮自己的創造力，能創造10倍的增長。但是KPI設定是20%的增長，他就被KPI限制住了。
只盯著KPI，員工的目光就會變得非常短淺，無論做什么事情他都會去考慮：“這件事能不能讓我完成KPI？萬一完不成怎么辦？那還是別做了吧。”這樣一來，他做事情就會束手束腳，被KPI限制住了。
所以，我們寧愿給員工固定的高工資，也不愿意給他高獎金。給員工一份比較高的固定工資，讓他忘掉錢的存在，一心投入工作就行了，不要整天想著怎么多完成一點點業績、多賺一點點錢。一個好的員工，應該考慮的是更大的事。
沒有了后顧之憂，員工才能夠發揮最大的創造性。而且，你一旦給員工一份高的固定工資，其實反而能激發他的善意。
你要相信人性的善，人不是靠激勵做事的，人自身就有成長的動力。一個人覺得安全了，不用為錢發愁了，他反而會去做一些真正有價值的事情。
德魯克說，管理就是最大限度地激發他人的善意，我們要把員工內心的善意激發出來，而不是把他的惡意激發出來。
舉個例子。如果一個人在別的公司一個月拿3萬元的固定工資和浮動提成，而我給他一個月5萬元的固定工資，他會選什么？
他肯定會選我。
如果他拿3萬元的固定工資和浮動提成，他每天都會想著怎么才能得到更多的錢，會不斷地去尋求得到更多錢的方法，而忘記更遠大的目標，這反而會激發他的惡意，激發出他內心的貪婪、恐懼和自私。
而我給他一個月5萬元的固定工資，就給了他安全感，讓他不用考慮那么多，比如今天怎么完成10%拿500元，明天怎么完成20%拿1000元，這些事情他都不需要再考慮了。這時，你激發出的是他的責任感、成長和榮譽。
在這個時候，他才會全身心地投入到創造價值上。他不會想這個業務究竟是誰的，他只知道這個業務是公司的，他考慮的是怎么做才能把這件事做得更漂亮。
腦子里天天想著錢的人，是干不出漂亮事的。
如果說這個世界上的管理有儒家和法家之分，儒家用道德（文化）管理公司，法家用規則（KPI）管理公司，那么，這三家公司就是典型的儒家式管理公司。
它們沒有法家的KPI，因此沒有獎金，更沒有常規意義上的考核。
它們依靠文化，依靠選拔最優秀的人，依靠給員工充分的自由和充足的安全感，來激發員工最大的創造力。
它們不管理員工，它們只是提供平臺，讓員工自我驅動。
當然，這些公司這樣管理有其特殊性。它們招到的，都是自驅力極強的頂尖人才。但也許就是因為采用了這樣的管理方式，它們才能招到這些頂尖人才。
這就是儒家式管理。
你呢？你是選擇儒家式管理，還是選擇法家式管理？
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