以客戶為中心，是華為核心價值觀的第一句話，怎么強調(diào)其重要性都不為過。直線管理咨詢的營銷顧問認為所有真正成功的企業(yè)都做到了以客戶為中心，因為客戶是所有公司的衣食父母，服務客戶、為客戶創(chuàng)造價值是公司賴以生存的全部理由和意義所在，沒有客戶，就沒有商業(yè)成功。
01、文化上，以客戶為中心
任總強調(diào)：眼睛盯著客戶，這樣屁股才能對著老板。他是這么說的，也是這么做的，絕不允許員工阿諛奉承，走上層路線。在華為，只有服務好了客戶，才是有功之臣。華為的文化就是服務文化，我們就是要為客戶提供優(yōu)質服務。什么叫優(yōu)質服務？就是我們收到了錢，客戶還說我們好。
曾經(jīng)有個華為的同事跟我說：“每次做東西，發(fā)郵件，我都會無意識地考慮下措辭是否準確，是否具備客戶意識，收郵件的人是否愿意認真看郵件，是否一眼就能看得懂，會怎么理解，幾乎成了強迫癥。”這恐怕就是文化的強大力量。
02、全面客戶意識和設計
比如說，華為的財經(jīng)和HR兩大支撐性組織，都符合三支柱模型。即在機關建專家中心COE（Center of Excellence），在一線建BP（Business Partner）組織，在區(qū)域建SSC（Shared Service Center）。一線和區(qū)域的財經(jīng)、人力資源BP、SSC組織是為了更好的支持業(yè)務落地，做業(yè)務的伙伴，需要兩條線匯報工作，即對業(yè)務線和專業(yè)線匯報工作。對業(yè)務線匯報是非常重要的。而專業(yè)線的上級對下屬的評價，必定會充分參考其所對口支持的業(yè)務線管理層的滿意度，對業(yè)務服務和支持不夠的主管，會被果斷拿掉。這樣的組織建設，完全是業(yè)務主導型，是支持業(yè)務，以客戶為中心的體現(xiàn)。當然，這兩條線的工作沒少讓任總操心，也經(jīng)常被批評：理解業(yè)務不深、支持業(yè)務不夠。
任總也多次對財務人員提要求：“財務如果不懂業(yè)務，只會提供低價值的會計服務；財務必須要有渴望進步、渴望成長的自我動力；沒有項目經(jīng)營管理經(jīng)驗的財務人員，就不可能成長為CFO；稱職的CFO應隨時可以接任CEO。”
對財經(jīng)、HR或者其他業(yè)務支撐部門，任總的要求始終要理解業(yè)務，為業(yè)務服務，本質上都是為客戶服務。實際上，財經(jīng)和HR組織和能力在業(yè)界都算得上是最好的，他們比幾乎所有國內(nèi)公司更貼近業(yè)務，更懂業(yè)務，這也跟任總始終強調(diào)和要求以客戶為中心的做法分不開，這種高標準、嚴要求的做法誕生了最牛和最佳實踐團隊。
03、理解客戶需求
理解客戶需求，說起來容易，做起來很難。不同客戶的需求是不同的，千篇一律地用同樣的方法對待不同的客戶，可能要碰釘子；二是客戶很多時候并不會耐心地告訴你他的需求，客戶的選擇很多，你需要快速、準確地理解客戶需求才能獲得訂單；三是客戶很多時候對自己需求的理解也只是個大概，他不能準確的描述想要的東西；四是客戶的需求也是不斷變化的，每個階段可能不一樣?？赡苓€有更多的原因，總之，客戶的需求并不容易理解。
3.1 誰是客戶？
《毛澤東選集》第一卷《中國社會各階級的分析》開篇就講：“誰是我們的敵人？誰是我們的朋友？這個問題是革命的首要問題。”作為企業(yè)來講，誰是你的客戶？誰是你的用戶？這也是企業(yè)生存的首要問題。誰是客戶不見得每個企業(yè)都分得清楚。
早年華為的手機是捆綁運營商銷售的，有自己品牌也有幫運營商貼牌的。那早年的手機的客戶是誰？是終端消費者還是運營商？不同情況也不一樣，幫運營商貼牌的，客戶理應是運營商，因為消費者的需求是通過運營商傳遞給制造商的，運營商知道他們想要什么產(chǎn)品。以華為自有品牌出售的，客戶是終端消費者，因為運營商只是渠道。
再者，很多企業(yè)講內(nèi)部客戶，我們剛才講到的華為財經(jīng)和HR部門，他們的客戶又是誰？是業(yè)務部門？是老板？還是企業(yè)客戶？以華為來看，只能是企業(yè)客戶，是以企業(yè)的客戶為中心。如果把業(yè)務部門當做最終客戶，可能會出問題。比如，在業(yè)務部門腐敗的時候，財經(jīng)和HR如何堅持原則？可能會喪失獨立性。恰恰敢于同腐敗行為做斗爭，就是真正的以客戶為中心，因為企業(yè)內(nèi)部清正廉明，有利于熵減，提高企業(yè)競爭力，提升企業(yè)的客戶服務能力和水平。如果把老板當做客戶，那問題就更大了，會造成屁股對著客戶，臉對著老板，阿諛奉承、腐敗可能會不斷滋生。以老板為中心的例子在很多企業(yè)身上滋生，本質上，管理層沒理解客戶是企業(yè)的生存之本。
理解客戶需求，華為首先在誰是客戶的問題上，想得很明白。這就是激發(fā)組織，團結組織成員緊緊瞄準以企業(yè)客戶為中心，創(chuàng)造價值，而不是以業(yè)務部門、以老板為中心，虛耗資源，產(chǎn)生熵增。
3.2 如何理解客戶需求？
華為理解客戶的需求還特別強調(diào)了：客戶需求導向優(yōu)先于技術導向。這是因為華為在引進IPD集成產(chǎn)品開發(fā)(Integrated Product Development)體系之前，華為的研發(fā)走過很多彎路。比如研發(fā)以技術為中心，孤芳自賞，研發(fā)了一堆客戶并不需要的產(chǎn)品，交了高昂的學費。任總曾說“對技術的崇拜不要走到宗教的程度。我曾經(jīng)分析過華為技術、朗訊可能失敗的原因，得出的結論是不能走產(chǎn)品技術發(fā)展的道路，而要走客戶需求發(fā)展的道路。”所以，任總后來在華為反復強調(diào)不要孤芳自賞，要做工程商人。實際上，IPD系統(tǒng)，體系化地解決了華為端到端產(chǎn)品開發(fā)流程設計，是客戶化的流程，需求從客戶端來，產(chǎn)品從滿足客戶端去，這樣做的好處是抑制了創(chuàng)新的沖動，創(chuàng)新不再是盲目創(chuàng)新，而是客戶需求為導向的創(chuàng)新。
04、滿足客戶需求
以客戶為中心，光理解客戶需求而沒有滿足客戶需求是沒有意義的。理解客戶是基礎，滿足客戶需求是關鍵。華為這么成功的關鍵因素是很好地滿足了客戶需求，獲得了客戶認可。任何企業(yè)的成功，這一條是肯定的。在滿足客戶需求上，華為做了很多嘗試，主要體現(xiàn)在：
4.1一流的接待和服務
重視客戶，把客戶當上帝。
華為有一流的車隊，清一色的奔馳、奧迪豪華禮賓車，國旗班退伍的司機，豪華酒店，規(guī)范無縫的接待流程等等。這些都是為客戶準備的，不是給領導和員工準備的，華為非常重視客戶，把客戶當上帝。
2019年3月，公司在華為基地某客戶展廳接待重要客戶團組時，發(fā)現(xiàn)該展廳原本陳列的一塊8K屏幕缺失，無法通過該屏幕演示相關的場景和內(nèi)容，經(jīng)查，是由營銷部門借到巴塞羅那參加展覽去了。該情況被管理層獲悉后，相應業(yè)務集團的總裁專門做了《關于F1展廳8K屏幕的檢討》，核心內(nèi)容是強調(diào)要保證客戶界面的投入，把以客戶為中心落實到相關業(yè)務流程中。任總認為該檢討不夠深刻，專門批示：“檢討沒有深刻認識什么叫戰(zhàn)場，什么叫戰(zhàn)線，我們怎么對勝利負責。萬一別人就從這個缺口進攻呢？沒有窮到?jīng)]有褲子穿，拆東墻補西墻，聯(lián)想到研發(fā)的鼠標（缺鼠標），為什么不減少一些員工，騰出經(jīng)費來呢？”一件不大的事情，在華為這么大的公司，業(yè)務部門總裁檢討，任總公開批評。可見，公司高層對客戶接待的重視程度，展廳就是戰(zhàn)場，客戶界面無小事。
工作做在細節(jié)
熟悉華為的朋友知道，華為的客戶接待流程是規(guī)定的非常細的?？蛻粜谐?、安排、交通、住宿、陪同人員、宣講重點、什么級別、喜好等等，都寫得清清楚楚。甚至規(guī)定，客戶準備坐車，當客戶站到車門口的時候，車門應該是打開的。這些工作都體現(xiàn)了華為對客戶的用心程度，贏在細節(jié)。想盡一切辦法讓客戶滿意。
確保在客戶最需要的時候第一個出現(xiàn)。
幾乎可以這樣講，哪里有災難，哪里就有華為的同事在幫助客戶恢復通信。無論是日本核泄漏，利比亞的撤僑，伊拉克戰(zhàn)爭，印尼海嘯……華為總是在客戶最困難，最需要人支持的時候第一個出現(xiàn)，或者干脆就沒走，時刻等待客戶召喚。我記得當年日本核泄漏的時候，華為的很多兄弟仍然在日本堅守，幫客戶恢復通信，并沒有回國，時任公司董事長的孫亞芳還在核泄漏最危險的時候去日本第一線慰問員工。至于，平常周末加班，深夜加班幫客戶處理故障的事情數(shù)不甚數(shù)，都不值得說。
這樣舍身忘我，以客戶為中心的供應商，客戶怎么能不喜歡？事實上，華為在很多地方贏得客戶的青睞正是依靠在客戶最需要的時候出現(xiàn)，在最危險的時候出現(xiàn)，在友商已經(jīng)撤離的時候出現(xiàn)。亞非拉艱苦地區(qū)是這樣；伊拉克、利比亞的戰(zhàn)亂是這樣；日本、印尼地震是這樣；臺風、泥石流、海嘯等自然災害還是這樣。這是真正的以客戶為中心，這也是世界上最好的服務。
4.2 解決客戶痛點
華為通信業(yè)務之所以在非洲等欠發(fā)達地區(qū)開花結果。是因為當?shù)貤l件艱苦，很多國家基礎設施落后，甚至經(jīng)常停水停電，蚊蟲肆虐，衛(wèi)生條件和生活條件極其艱苦。這些艱苦地區(qū)，國外很多廠商在當?shù)貨]有服務團隊，華為扎根當?shù)兀斫饪蛻粜枨?，解決服務痛點，隨叫隨到，第一時間幫助客戶排除設備故障，甚至是友商設備的故障，這樣的優(yōu)質服務能夠及時恢復當?shù)氐耐ㄐ啪W(wǎng)絡。這些地方的成功很大一部分原因是解決了當?shù)赝ㄐ胚\營的痛點，即在設備故障或者天災人禍的時候能夠幫他們及時恢復通信，讓欠發(fā)達地區(qū)消費者享受優(yōu)質的通信服務。
4.3 提供有競爭力的技術、產(chǎn)品、服務、交付和解決方案
華為無論是技術突破，提供優(yōu)質的產(chǎn)品，一流的服務，準確及時的交付，系統(tǒng)化的解決方案等，都是為了更好地滿足客戶需求。往往有競爭力的技術方案、優(yōu)質的產(chǎn)品、一流的服務、準確及時的交付、系統(tǒng)化的解決方案就意味著高成本、高價格，這是客戶不愿意看到的，既要確?？蛻魸M意，又要嚴格地控制內(nèi)部的所有成本，這樣才能做到客戶滿意。因此，任總表示“我們的目標是成為網(wǎng)絡設備的業(yè)界最佳。質量好、服務好、內(nèi)部運作成本低、優(yōu)先滿足客戶需求，是我們達到這一目標的四大策略。”
華為之所以能夠拿下BT、Vodafone、Telefonica、DT、FT等全球知名大T，總的來說是因為華為產(chǎn)品更優(yōu)質，服務更好，交付周期更短，解決方案更具系統(tǒng)性，以上都是以客戶為中心的重要體現(xiàn)。
4.4 客戶滿意是衡量一切工作的準繩
在華為，如果說所有工作的統(tǒng)一評價標準是什么？就是客戶滿意。整個公司，包括對高級干部的評價，以責任結果為導向，以客戶滿意為導向。
客觀講，雖然華為強調(diào)客戶滿意，以客戶為中心，但由于公司規(guī)模大，項目很多，部門繁雜，流程復雜度高，各條戰(zhàn)線疲于應付，明哲保身，客戶不滿意的情況時有發(fā)生。我曾經(jīng)在馬來西亞工作過，馬電事件（馬來西亞電信CEO的投訴）在華為內(nèi)部眾人皆知。其它客戶也時有抱怨說：“華為人現(xiàn)在見我一次就教育我一次，講Vodafone怎么怎么樣，講FT怎么怎么樣……”這些客戶的投訴，華為非常重視并作為反面教材，要求干部和員工引以為戒。
05、建立以客戶為中心的流程化體系
如果只是強調(diào)以客戶為中心，而不是建立客戶為中心的流程化體系運作，客戶為中心是很難落到實處的。任總曾講“企業(yè)管理的最終目標是建立流程化的體系。”這非常重要，流程化的體系也是公司的核心競爭力之一，因為好的流程化體系能夠提升公司效率，提升產(chǎn)品的質量，提高客戶滿意度。例如，IPD系統(tǒng)建立之后，華為公司的創(chuàng)新不再依賴于某個人，而能夠發(fā)揮群體的優(yōu)勢，也就是組織的優(yōu)勢。
流程化的管理體系是指以流程為主線的管理方法、體系。強調(diào)以流程為目標，以流程為導向來設計組織框架，同時進行業(yè)務流程的不斷再造和創(chuàng)新，以保持企業(yè)的活力。流程必須是以客戶為導向，以公司整體目標為出發(fā)點的。但是企業(yè)很多的流程，大部分都是各個部門為主體，各自設計的工作程序，他們?nèi)狈菊w性的考量和視野，更缺乏客戶導向，只是基于職能需要和操作的規(guī)范性而建立的，部門與部門之間常常割裂，很難打通，更談不上客戶化。
華為的流程體系，包括戰(zhàn)略、研發(fā)、銷售、供應鏈、HR、財務……都是流程化的，是基于目標任務打通的流程體系，特別是基于客戶需求而建設的流程化體系。比如：集成產(chǎn)品開發(fā)流程（IPD），集成供應鏈變革（ISC）、集成財經(jīng)變革（IFS）、從線索到現(xiàn)金變革（LTC）等一系列主要的流程體系變革都是客戶化的。這樣做至少有兩個方面的重大作用。
06、人力資源管理、干部管理上導向客戶
“將軍必發(fā)于行伍，宰相必取于州郡”，華為的干部一定是要從基層一線來的，沒有基層一線成功實踐經(jīng)驗的人員是不能被選拔成為干部的。優(yōu)先在主戰(zhàn)場、一線和艱苦地區(qū)選拔干部。員工的考核和激勵資源要向一線充分傾斜，向艱苦地區(qū)傾斜等，因為只有這樣的干部和員工才能理解客戶，服務客戶，才能引領公司走向商業(yè)成功。因此，這些辦法和措施都是為了保障以客戶為中心落到實處。
2016年10月，華為2000余名干部和高級專家奔赴海外一線的誓師大會隆重舉行。“春江水暖鴨先知，不破樓蘭誓不還”的標語迎風飄揚。華為像多年前一樣，又一次鼓勵大家奔赴海外，奔赴一線，不過這一次不是普通員工，是干部和專家團隊出征海外。這么多人去一線干什么？任總講：“在大機會來臨之時，這兩千名技術專家及干部，將與幾萬名熟悉場景的前線將士，結合在一起，形成一股鐵流，撕開一道通向未來的口子，保證華為未來的縱向發(fā)展，橫向擴張。”他們?nèi)ヒ痪€的目的是理解客戶需求，抓住客戶需求，為華為未來的發(fā)展打下堅實基礎，特別是在技術和產(chǎn)品研發(fā)上，發(fā)現(xiàn)機會，捕拿數(shù)字經(jīng)濟的巨大發(fā)展紅利和商機。而這些巨大的商機在總部是很難捕捉的，需要去一線，理解客戶，熟悉客戶，從客戶中來，再到客戶中去?？梢姡A為的人力資源管理，干部管理都是導向客戶，服務客戶的。
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![什么是常識？ 以客戶為中心的戰(zhàn)略，樸素至極，但華為把它做到了極致 以客戶為中心，是華為核心價值觀的第一句話，怎么強調(diào)其重要性都不為過。世界上，所有真正成功的企業(yè)都做到了以客戶為中心，因為客戶是所有公司的衣食父母，服務客戶、為客戶創(chuàng)造價值是公司賴以生存的全部理由和意義所在，沒有客戶，就沒有商業(yè)成功。 01、文化上，以客戶為中心 任總強調(diào)：眼睛盯著客戶，這樣屁股才能對著老板。他是這么說的，也是這么做的，絕不允許員工阿諛奉承，走上層路線。在華為，只有服務好了客戶，才是有功之臣。華為的文化就是服務文化，我們就是要為客戶提供優(yōu)質服務。什么叫優(yōu)質服務？就是我們收到了錢，客戶還說我們好。 曾經(jīng)有個華為的同事跟我說：“每次做東西，發(fā)郵件，我都會無意識地考慮下措辭是否準確，是否具備客戶意識，收郵件的人是否愿意認真看郵件，是否一眼就能看得懂，會怎么理解，幾乎成了強迫癥?！边@恐怕就是文化的強大力量。 02、全面客戶意識和設計 比如說，華為的財經(jīng)和HR兩大支撐性組織，都符合三支柱模型。即在機關建專家中心COE（Center of Excellence），在一線建BP（Business Partner）組織，在區(qū)域建SSC（Shared Service Center）。一線和區(qū)域的財經(jīng)、人力資源BP、SSC組織是為了更好的支持業(yè)務落地，做業(yè)務的伙伴，需要兩條線匯報工作，即對業(yè)務線和專業(yè)線匯報工作。對業(yè)務線匯報是非常重要的。而專業(yè)線的上級對下屬的評價，必定會充分參考其所對口支持的業(yè)務線管理層的滿意度，對業(yè)務服務和支持不夠的主管，會被果斷拿掉。這樣的組織建設，完全是業(yè)務主導型，是支持業(yè)務，以客戶為中心的體現(xiàn)。當然，這兩條線的工作沒少讓任總操心，也經(jīng)常被批評：理解業(yè)務不深、支持業(yè)務不夠。 任總也多次對財務人員提要求：“財務如果不懂業(yè)務，只會提供低價值的會計服務；財務必須要有渴望進步、渴望成長的自我動力；沒有項目經(jīng)營管理經(jīng)驗的財務人員，就不可能成長為CFO；稱職的CFO應隨時可以接任CEO?！? 對財經(jīng)、HR或者其他業(yè)務支撐部門，任總的要求始終要理解業(yè)務，為業(yè)務服務，本質上都是為客戶服務。實際上，財經(jīng)和HR組織和能力在業(yè)界都算得上是最好的，他們比幾乎所有國內(nèi)公司更貼近業(yè)務，更懂業(yè)務，這也跟任總始終強調(diào)和要求以客戶為中心的做法分不開，這種高標準、嚴要求的做法誕生了最牛和最佳實踐團隊。 03、理解客戶需求 理解客戶需求，說起來容易，做起來很難。不同客戶的需求是不同的，千篇一律地用同樣的方法對待不同的客戶，可能要碰釘子；二是客戶很多時候并不會耐心地告訴你他的需求，客戶的選擇很多，你需要快速、準確地理解客戶需求才能獲得訂單；三是客戶很多時候對自己需求的理解也只是個大概，他不能準確的描述想要的東西；四是客戶的需求也是不斷變化的，每個階段可能不一樣。可能還有更多的原因，總之，客戶的需求并不容易理解。 3.1 誰是客戶？ 《毛澤東選集》第一卷《中國社會各階級的分析》開篇就講：“誰是我們的敵人？誰是我們的朋友？這個問題是革命的首要問題。”作為企業(yè)來講，誰是你的客戶？誰是你的用戶？這也是企業(yè)生存的首要問題。誰是客戶不見得每個企業(yè)都分得清楚。 早年華為的手機是捆綁運營商銷售的，有自己品牌也有幫運營商貼牌的。那早年的手機的客戶是誰？是終端消費者還是運營商？不同情況也不一樣，幫運營商貼牌的，客戶理應是運營商，因為消費者的需求是通過運營商傳遞給制造商的，運營商知道他們想要什么產(chǎn)品。以華為自有品牌出售的，客戶是終端消費者，因為運營商只是渠道。 再者，很多企業(yè)講內(nèi)部客戶，我們剛才講到的華為財經(jīng)和HR部門，他們的客戶又是誰？是業(yè)務部門？是老板？還是企業(yè)客戶？以華為來看，只能是企業(yè)客戶，是以企業(yè)的客戶為中心。如果把業(yè)務部門當做最終客戶，可能會出問題。比如，在業(yè)務部門腐敗的時候，財經(jīng)和HR如何堅持原則？可能會喪失獨立性。恰恰敢于同腐敗行為做斗爭，就是真正的以客戶為中心，因為企業(yè)內(nèi)部清正廉明，有利于熵減，提高企業(yè)競爭力，提升企業(yè)的客戶服務能力和水平。如果把老板當做客戶，那問題就更大了，會造成屁股對著客戶，臉對著老板，阿諛奉承、腐敗可能會不斷滋生。以老板為中心的例子在很多企業(yè)身上滋生，本質上，管理層沒理解客戶是企業(yè)的生存之本。 理解客戶需求，華為首先在誰是客戶的問題上，想得很明白。這就是激發(fā)組織，團結組織成員緊緊瞄準以企業(yè)客戶為中心，創(chuàng)造價值，而不是以業(yè)務部門、以老板為中心，虛耗資源，產(chǎn)生熵增。 3.2 如何理解客戶需求？ 華為理解客戶的需求還特別強調(diào)了：客戶需求導向優(yōu)先于技術導向。這是因為華為在引進IPD集成產(chǎn)品開發(fā)(Integrated Product Development)體系之前，華為的研發(fā)走過很多彎路。比如研發(fā)以技術為中心，孤芳自賞，研發(fā)了一堆客戶并不需要的產(chǎn)品，交了高昂的學費。任總曾說“對技術的崇拜不要走到宗教的程度。我曾經(jīng)分析過華為技術、朗訊可能失敗的原因，得出的結論是不能走產(chǎn)品技術發(fā)展的道路，而要走客戶需求發(fā)展的道路?！彼裕慰偤髞碓谌A為反復強調(diào)不要孤芳自賞，要做工程商人。實際上，IPD系統(tǒng)，體系化地解決了華為端到端產(chǎn)品開發(fā)流程設計，是客戶化的流程，需求從客戶端來，產(chǎn)品從滿足客戶端去，這樣做的好處是抑制了創(chuàng)新的沖動，創(chuàng)新不再是盲目創(chuàng)新，而是客戶需求為導向的創(chuàng)新。 04、滿足客戶需求 以客戶為中心，光理解客戶需求而沒有滿足客戶需求是沒有意義的。理解客戶是基礎，滿足客戶需求是關鍵。華為這么成功的關鍵因素是很好地滿足了客戶需求，獲得了客戶認可。任何企業(yè)的成功，這一條是肯定的。在滿足客戶需求上，華為做了很多嘗試，主要體現(xiàn)在： 4.1一流的接待和服務 重視客戶，把客戶當上帝。 華為有一流的車隊，清一色的奔馳、奧迪豪華禮賓車，國旗班退伍的司機，豪華酒店，規(guī)范無縫的接待流程等等。這些都是為客戶準備的，不是給領導和員工準備的，華為非常重視客戶，把客戶當上帝。 2019年3月，公司在華為基地某客戶展廳接待重要客戶團組時，發(fā)現(xiàn)該展廳原本陳列的一塊8K屏幕缺失，無法通過該屏幕演示相關的場景和內(nèi)容，經(jīng)查，是由營銷部門借到巴塞羅那參加展覽去了。該情況被管理層獲悉后，相應業(yè)務集團的總裁專門做了《關于F1展廳8K屏幕的檢討》，核心內(nèi)容是強調(diào)要保證客戶界面的投入，把以客戶為中心落實到相關業(yè)務流程中。任總認為該檢討不夠深刻，專門批示：“檢討沒有深刻認識什么叫戰(zhàn)場，什么叫戰(zhàn)線，我們怎么對勝利負責。萬一別人就從這個缺口進攻呢？沒有窮到?jīng)]有褲子穿，拆東墻補西墻，聯(lián)想到研發(fā)的鼠標（缺鼠標），為什么不減少一些員工，騰出經(jīng)費來呢？”一件不大的事情，在華為這么大的公司，業(yè)務部門總裁檢討，任總公開批評?？梢姡靖邔訉蛻艚哟闹匾暢潭?，展廳就是戰(zhàn)場，客戶界面無小事。 工作做在細節(jié) 熟悉華為的朋友知道，華為的客戶接待流程是規(guī)定的非常細的?？蛻粜谐?、安排、交通、住宿、陪同人員、宣講重點、什么級別、喜好等等，都寫得清清楚楚。甚至規(guī)定，客戶準備坐車，當客戶站到車門口的時候，車門應該是打開的。這些工作都體現(xiàn)了華為對客戶的用心程度，贏在細節(jié)。想盡一切辦法讓客戶滿意。 確保在客戶最需要的時候第一個出現(xiàn)。 幾乎可以這樣講，哪里有災難，哪里就有華為的同事在幫助客戶恢復通信。無論是日本核泄漏，利比亞的撤僑，伊拉克戰(zhàn)爭，印尼海嘯……華為總是在客戶最困難，最需要人支持的時候第一個出現(xiàn)，或者干脆就沒走，時刻等待客戶召喚。我記得當年日本核泄漏的時候，華為的很多兄弟仍然在日本堅守，幫客戶恢復通信，并沒有回國，時任公司董事長的孫亞芳還在核泄漏最危險的時候去日本第一線慰問員工。至于，平常周末加班，深夜加班幫客戶處理故障的事情數(shù)不甚數(shù)，都不值得說。 這樣舍身忘我，以客戶為中心的供應商，客戶怎么能不喜歡？事實上，華為在很多地方贏得客戶的青睞正是依靠在客戶最需要的時候出現(xiàn)，在最危險的時候出現(xiàn)，在友商已經(jīng)撤離的時候出現(xiàn)。亞非拉艱苦地區(qū)是這樣；伊拉克、利比亞的戰(zhàn)亂是這樣；日本、印尼地震是這樣；臺風、泥石流、海嘯等自然災害還是這樣。這是真正的以客戶為中心，這也是世界上最好的服務。 4.2 解決客戶痛點 華為通信業(yè)務之所以在非洲等欠發(fā)達地區(qū)開花結果。是因為當?shù)貤l件艱苦，很多國家基礎設施落后，甚至經(jīng)常停水停電，蚊蟲肆虐，衛(wèi)生條件和生活條件極其艱苦。這些艱苦地區(qū)，國外很多廠商在當?shù)貨]有服務團隊，華為扎根當?shù)兀斫饪蛻粜枨?，解決服務痛點，隨叫隨到，第一時間幫助客戶排除設備故障，甚至是友商設備的故障，這樣的優(yōu)質服務能夠及時恢復當?shù)氐耐ㄐ啪W(wǎng)絡。這些地方的成功很大一部分原因是解決了當?shù)赝ㄐ胚\營的痛點，即在設備故障或者天災人禍的時候能夠幫他們及時恢復通信，讓欠發(fā)達地區(qū)消費者享受優(yōu)質的通信服務。 4.3 提供有競爭力的技術、產(chǎn)品、服務、交付和解決方案 華為無論是技術突破，提供優(yōu)質的產(chǎn)品，一流的服務，準確及時的交付，系統(tǒng)化的解決方案等，都是為了更好地滿足客戶需求。往往有競爭力的技術方案、優(yōu)質的產(chǎn)品、一流的服務、準確及時的交付、系統(tǒng)化的解決方案就意味著高成本、高價格，這是客戶不愿意看到的，既要確保客戶滿意，又要嚴格地控制內(nèi)部的所有成本，這樣才能做到客戶滿意。因此，任總表示“我們的目標是成為網(wǎng)絡設備的業(yè)界最佳。質量好、服務好、內(nèi)部運作成本低、優(yōu)先滿足客戶需求，是我們達到這一目標的四大策略?！? 華為之所以能夠拿下BT、Vodafone、Telefonica、DT、FT等全球知名大T，總的來說是因為華為產(chǎn)品更優(yōu)質，服務更好，交付周期更短，解決方案更具系統(tǒng)性，以上都是以客戶為中心的重要體現(xiàn)。 4.4 客戶滿意是衡量一切工作的準繩 在華為，如果說所有工作的統(tǒng)一評價標準是什么？就是客戶滿意。整個公司，包括對高級干部的評價，以責任結果為導向，以客戶滿意為導向。 客觀講，雖然華為強調(diào)客戶滿意，以客戶為中心，但由于公司規(guī)模大，項目很多，部門繁雜，流程復雜度高，各條戰(zhàn)線疲于應付，明哲保身，客戶不滿意的情況時有發(fā)生。我曾經(jīng)在馬來西亞工作過，馬電事件（馬來西亞電信CEO的投訴）在華為內(nèi)部眾人皆知。其它客戶也時有抱怨說：“華為人現(xiàn)在見我一次就教育我一次，講Vodafone怎么怎么樣，講FT怎么怎么樣……”這些客戶的投訴，華為非常重視并作為反面教材，要求干部和員工引以為戒。 05、建立以客戶為中心的流程化體系 如果只是強調(diào)以客戶為中心，而不是建立客戶為中心的流程化體系運作，客戶為中心是很難落到實處的。任總曾講“企業(yè)管理的最終目標是建立流程化的體系。”這非常重要，流程化的體系也是公司的核心競爭力之一，因為好的流程化體系能夠提升公司效率，提升產(chǎn)品的質量，提高客戶滿意度。例如，IPD系統(tǒng)建立之后，華為公司的創(chuàng)新不再依賴于某個人，而能夠發(fā)揮群體的優(yōu)勢，也就是組織的優(yōu)勢。 流程化的管理體系是指以流程為主線的管理方法、體系。強調(diào)以流程為目標，以流程為導向來設計組織框架，同時進行業(yè)務流程的不斷再造和創(chuàng)新，以保持企業(yè)的活力。流程必須是以客戶為導向，以公司整體目標為出發(fā)點的。但是企業(yè)很多的流程，大部分都是各個部門為主體，各自設計的工作程序，他們?nèi)狈菊w性的考量和視野，更缺乏客戶導向，只是基于職能需要和操作的規(guī)范性而建立的，部門與部門之間常常割裂，很難打通，更談不上客戶化。 華為的流程體系，包括戰(zhàn)略、研發(fā)、銷售、供應鏈、HR、財務……都是流程化的，是基于目標任務打通的流程體系，特別是基于客戶需求而建設的流程化體系。比如：集成產(chǎn)品開發(fā)流程（IPD），集成供應鏈變革（ISC）、集成財經(jīng)變革（IFS）、從線索到現(xiàn)金變革（LTC）等一系列主要的流程體系變革都是客戶化的。這樣做至少有兩個方面的重大作用： 06、人力資源管理、干部管理上導向客戶 “將軍必發(fā)于行伍，宰相必取于州郡”，華為的干部一定是要從基層一線來的，沒有基層一線成功實踐經(jīng)驗的人員是不能被選拔成為干部的。優(yōu)先在主戰(zhàn)場、一線和艱苦地區(qū)選拔干部。員工的考核和激勵資源要向一線充分傾斜，向艱苦地區(qū)傾斜等，因為只有這樣的干部和員工才能理解客戶，服務客戶，才能引領公司走向商業(yè)成功。因此，這些辦法和措施都是為了保障以客戶為中心落到實處。 2016年10月，華為2000余名干部和高級專家奔赴海外一線的誓師大會隆重舉行?！按航喯戎黄茦翘m誓不還”的標語迎風飄揚。華為像多年前一樣，又一次鼓勵大家奔赴海外，奔赴一線，不過這一次不是普通員工，是干部和專家團隊出征海外。這么多人去一線干什么？任總講：“在大機會來臨之時，這兩千名技術專家及干部，將與幾萬名熟悉場景的前線將士，結合在一起，形成一股鐵流，撕開一道通向未來的口子，保證華為未來的縱向發(fā)展，橫向擴張。”他們?nèi)ヒ痪€的目的是理解客戶需求，抓住客戶需求，為華為未來的發(fā)展打下堅實基礎，特別是在技術和產(chǎn)品研發(fā)上，發(fā)現(xiàn)機會，捕拿數(shù)字經(jīng)濟的巨大發(fā)展紅利和商機。而這些巨大的商機在總部是很難捕捉的，需要去一線，理解客戶，熟悉客戶，從客戶中來，再到客戶中去?？梢?，華為的人力資源管理，干部管理都是導向客戶，服務客戶的。](/uploads/allimg/210827/1-210RG05Z0493.png)
![什么是常識？ 以客戶為中心的戰(zhàn)略，樸素至極，但華為把它做到了極致 以客戶為中心，是華為核心價值觀的第一句話，怎么強調(diào)其重要性都不為過。世界上，所有真正成功的企業(yè)都做到了以客戶為中心，因為客戶是所有公司的衣食父母，服務客戶、為客戶創(chuàng)造價值是公司賴以生存的全部理由和意義所在，沒有客戶，就沒有商業(yè)成功。 01、文化上，以客戶為中心 任總強調(diào)：眼睛盯著客戶，這樣屁股才能對著老板。他是這么說的，也是這么做的，絕不允許員工阿諛奉承，走上層路線。在華為，只有服務好了客戶，才是有功之臣。華為的文化就是服務文化，我們就是要為客戶提供優(yōu)質服務。什么叫優(yōu)質服務？就是我們收到了錢，客戶還說我們好。 曾經(jīng)有個華為的同事跟我說：“每次做東西，發(fā)郵件，我都會無意識地考慮下措辭是否準確，是否具備客戶意識，收郵件的人是否愿意認真看郵件，是否一眼就能看得懂，會怎么理解，幾乎成了強迫癥?！边@恐怕就是文化的強大力量。 02、全面客戶意識和設計 比如說，華為的財經(jīng)和HR兩大支撐性組織，都符合三支柱模型。即在機關建專家中心COE（Center of Excellence），在一線建BP（Business Partner）組織，在區(qū)域建SSC（Shared Service Center）。一線和區(qū)域的財經(jīng)、人力資源BP、SSC組織是為了更好的支持業(yè)務落地，做業(yè)務的伙伴，需要兩條線匯報工作，即對業(yè)務線和專業(yè)線匯報工作。對業(yè)務線匯報是非常重要的。而專業(yè)線的上級對下屬的評價，必定會充分參考其所對口支持的業(yè)務線管理層的滿意度，對業(yè)務服務和支持不夠的主管，會被果斷拿掉。這樣的組織建設，完全是業(yè)務主導型，是支持業(yè)務，以客戶為中心的體現(xiàn)。當然，這兩條線的工作沒少讓任總操心，也經(jīng)常被批評：理解業(yè)務不深、支持業(yè)務不夠。 任總也多次對財務人員提要求：“財務如果不懂業(yè)務，只會提供低價值的會計服務；財務必須要有渴望進步、渴望成長的自我動力；沒有項目經(jīng)營管理經(jīng)驗的財務人員，就不可能成長為CFO；稱職的CFO應隨時可以接任CEO。” 對財經(jīng)、HR或者其他業(yè)務支撐部門，任總的要求始終要理解業(yè)務，為業(yè)務服務，本質上都是為客戶服務。實際上，財經(jīng)和HR組織和能力在業(yè)界都算得上是最好的，他們比幾乎所有國內(nèi)公司更貼近業(yè)務，更懂業(yè)務，這也跟任總始終強調(diào)和要求以客戶為中心的做法分不開，這種高標準、嚴要求的做法誕生了最牛和最佳實踐團隊。 03、理解客戶需求 理解客戶需求，說起來容易，做起來很難。不同客戶的需求是不同的，千篇一律地用同樣的方法對待不同的客戶，可能要碰釘子；二是客戶很多時候并不會耐心地告訴你他的需求，客戶的選擇很多，你需要快速、準確地理解客戶需求才能獲得訂單；三是客戶很多時候對自己需求的理解也只是個大概，他不能準確的描述想要的東西；四是客戶的需求也是不斷變化的，每個階段可能不一樣?？赡苓€有更多的原因，總之，客戶的需求并不容易理解。 3.1 誰是客戶？ 《毛澤東選集》第一卷《中國社會各階級的分析》開篇就講：“誰是我們的敵人？誰是我們的朋友？這個問題是革命的首要問題。”作為企業(yè)來講，誰是你的客戶？誰是你的用戶？這也是企業(yè)生存的首要問題。誰是客戶不見得每個企業(yè)都分得清楚。 早年華為的手機是捆綁運營商銷售的，有自己品牌也有幫運營商貼牌的。那早年的手機的客戶是誰？是終端消費者還是運營商？不同情況也不一樣，幫運營商貼牌的，客戶理應是運營商，因為消費者的需求是通過運營商傳遞給制造商的，運營商知道他們想要什么產(chǎn)品。以華為自有品牌出售的，客戶是終端消費者，因為運營商只是渠道。 再者，很多企業(yè)講內(nèi)部客戶，我們剛才講到的華為財經(jīng)和HR部門，他們的客戶又是誰？是業(yè)務部門？是老板？還是企業(yè)客戶？以華為來看，只能是企業(yè)客戶，是以企業(yè)的客戶為中心。如果把業(yè)務部門當做最終客戶，可能會出問題。比如，在業(yè)務部門腐敗的時候，財經(jīng)和HR如何堅持原則？可能會喪失獨立性。恰恰敢于同腐敗行為做斗爭，就是真正的以客戶為中心，因為企業(yè)內(nèi)部清正廉明，有利于熵減，提高企業(yè)競爭力，提升企業(yè)的客戶服務能力和水平。如果把老板當做客戶，那問題就更大了，會造成屁股對著客戶，臉對著老板，阿諛奉承、腐敗可能會不斷滋生。以老板為中心的例子在很多企業(yè)身上滋生，本質上，管理層沒理解客戶是企業(yè)的生存之本。 理解客戶需求，華為首先在誰是客戶的問題上，想得很明白。這就是激發(fā)組織，團結組織成員緊緊瞄準以企業(yè)客戶為中心，創(chuàng)造價值，而不是以業(yè)務部門、以老板為中心，虛耗資源，產(chǎn)生熵增。 3.2 如何理解客戶需求？ 華為理解客戶的需求還特別強調(diào)了：客戶需求導向優(yōu)先于技術導向。這是因為華為在引進IPD集成產(chǎn)品開發(fā)(Integrated Product Development)體系之前，華為的研發(fā)走過很多彎路。比如研發(fā)以技術為中心，孤芳自賞，研發(fā)了一堆客戶并不需要的產(chǎn)品，交了高昂的學費。任總曾說“對技術的崇拜不要走到宗教的程度。我曾經(jīng)分析過華為技術、朗訊可能失敗的原因，得出的結論是不能走產(chǎn)品技術發(fā)展的道路，而要走客戶需求發(fā)展的道路?！彼裕慰偤髞碓谌A為反復強調(diào)不要孤芳自賞，要做工程商人。實際上，IPD系統(tǒng)，體系化地解決了華為端到端產(chǎn)品開發(fā)流程設計，是客戶化的流程，需求從客戶端來，產(chǎn)品從滿足客戶端去，這樣做的好處是抑制了創(chuàng)新的沖動，創(chuàng)新不再是盲目創(chuàng)新，而是客戶需求為導向的創(chuàng)新。 04、滿足客戶需求 以客戶為中心，光理解客戶需求而沒有滿足客戶需求是沒有意義的。理解客戶是基礎，滿足客戶需求是關鍵。華為這么成功的關鍵因素是很好地滿足了客戶需求，獲得了客戶認可。任何企業(yè)的成功，這一條是肯定的。在滿足客戶需求上，華為做了很多嘗試，主要體現(xiàn)在： 4.1一流的接待和服務 重視客戶，把客戶當上帝。 華為有一流的車隊，清一色的奔馳、奧迪豪華禮賓車，國旗班退伍的司機，豪華酒店，規(guī)范無縫的接待流程等等。這些都是為客戶準備的，不是給領導和員工準備的，華為非常重視客戶，把客戶當上帝。 2019年3月，公司在華為基地某客戶展廳接待重要客戶團組時，發(fā)現(xiàn)該展廳原本陳列的一塊8K屏幕缺失，無法通過該屏幕演示相關的場景和內(nèi)容，經(jīng)查，是由營銷部門借到巴塞羅那參加展覽去了。該情況被管理層獲悉后，相應業(yè)務集團的總裁專門做了《關于F1展廳8K屏幕的檢討》，核心內(nèi)容是強調(diào)要保證客戶界面的投入，把以客戶為中心落實到相關業(yè)務流程中。任總認為該檢討不夠深刻，專門批示：“檢討沒有深刻認識什么叫戰(zhàn)場，什么叫戰(zhàn)線，我們怎么對勝利負責。萬一別人就從這個缺口進攻呢？沒有窮到?jīng)]有褲子穿，拆東墻補西墻，聯(lián)想到研發(fā)的鼠標（缺鼠標），為什么不減少一些員工，騰出經(jīng)費來呢？”一件不大的事情，在華為這么大的公司，業(yè)務部門總裁檢討，任總公開批評。可見，公司高層對客戶接待的重視程度，展廳就是戰(zhàn)場，客戶界面無小事。 工作做在細節(jié) 熟悉華為的朋友知道，華為的客戶接待流程是規(guī)定的非常細的?？蛻粜谐?、安排、交通、住宿、陪同人員、宣講重點、什么級別、喜好等等，都寫得清清楚楚。甚至規(guī)定，客戶準備坐車，當客戶站到車門口的時候，車門應該是打開的。這些工作都體現(xiàn)了華為對客戶的用心程度，贏在細節(jié)。想盡一切辦法讓客戶滿意。 確保在客戶最需要的時候第一個出現(xiàn)。 幾乎可以這樣講，哪里有災難，哪里就有華為的同事在幫助客戶恢復通信。無論是日本核泄漏，利比亞的撤僑，伊拉克戰(zhàn)爭，印尼海嘯……華為總是在客戶最困難，最需要人支持的時候第一個出現(xiàn)，或者干脆就沒走，時刻等待客戶召喚。我記得當年日本核泄漏的時候，華為的很多兄弟仍然在日本堅守，幫客戶恢復通信，并沒有回國，時任公司董事長的孫亞芳還在核泄漏最危險的時候去日本第一線慰問員工。至于，平常周末加班，深夜加班幫客戶處理故障的事情數(shù)不甚數(shù)，都不值得說。 這樣舍身忘我，以客戶為中心的供應商，客戶怎么能不喜歡？事實上，華為在很多地方贏得客戶的青睞正是依靠在客戶最需要的時候出現(xiàn)，在最危險的時候出現(xiàn)，在友商已經(jīng)撤離的時候出現(xiàn)。亞非拉艱苦地區(qū)是這樣；伊拉克、利比亞的戰(zhàn)亂是這樣；日本、印尼地震是這樣；臺風、泥石流、海嘯等自然災害還是這樣。這是真正的以客戶為中心，這也是世界上最好的服務。 4.2 解決客戶痛點 華為通信業(yè)務之所以在非洲等欠發(fā)達地區(qū)開花結果。是因為當?shù)貤l件艱苦，很多國家基礎設施落后，甚至經(jīng)常停水停電，蚊蟲肆虐，衛(wèi)生條件和生活條件極其艱苦。這些艱苦地區(qū)，國外很多廠商在當?shù)貨]有服務團隊，華為扎根當?shù)?，理解客戶需求，解決服務痛點，隨叫隨到，第一時間幫助客戶排除設備故障，甚至是友商設備的故障，這樣的優(yōu)質服務能夠及時恢復當?shù)氐耐ㄐ啪W(wǎng)絡。這些地方的成功很大一部分原因是解決了當?shù)赝ㄐ胚\營的痛點，即在設備故障或者天災人禍的時候能夠幫他們及時恢復通信，讓欠發(fā)達地區(qū)消費者享受優(yōu)質的通信服務。 4.3 提供有競爭力的技術、產(chǎn)品、服務、交付和解決方案 華為無論是技術突破，提供優(yōu)質的產(chǎn)品，一流的服務，準確及時的交付，系統(tǒng)化的解決方案等，都是為了更好地滿足客戶需求。往往有競爭力的技術方案、優(yōu)質的產(chǎn)品、一流的服務、準確及時的交付、系統(tǒng)化的解決方案就意味著高成本、高價格，這是客戶不愿意看到的，既要確保客戶滿意，又要嚴格地控制內(nèi)部的所有成本，這樣才能做到客戶滿意。因此，任總表示“我們的目標是成為網(wǎng)絡設備的業(yè)界最佳。質量好、服務好、內(nèi)部運作成本低、優(yōu)先滿足客戶需求，是我們達到這一目標的四大策略?！? 華為之所以能夠拿下BT、Vodafone、Telefonica、DT、FT等全球知名大T，總的來說是因為華為產(chǎn)品更優(yōu)質，服務更好，交付周期更短，解決方案更具系統(tǒng)性，以上都是以客戶為中心的重要體現(xiàn)。 4.4 客戶滿意是衡量一切工作的準繩 在華為，如果說所有工作的統(tǒng)一評價標準是什么？就是客戶滿意。整個公司，包括對高級干部的評價，以責任結果為導向，以客戶滿意為導向。 客觀講，雖然華為強調(diào)客戶滿意，以客戶為中心，但由于公司規(guī)模大，項目很多，部門繁雜，流程復雜度高，各條戰(zhàn)線疲于應付，明哲保身，客戶不滿意的情況時有發(fā)生。我曾經(jīng)在馬來西亞工作過，馬電事件（馬來西亞電信CEO的投訴）在華為內(nèi)部眾人皆知。其它客戶也時有抱怨說：“華為人現(xiàn)在見我一次就教育我一次，講Vodafone怎么怎么樣，講FT怎么怎么樣……”這些客戶的投訴，華為非常重視并作為反面教材，要求干部和員工引以為戒。 05、建立以客戶為中心的流程化體系 如果只是強調(diào)以客戶為中心，而不是建立客戶為中心的流程化體系運作，客戶為中心是很難落到實處的。任總曾講“企業(yè)管理的最終目標是建立流程化的體系?！边@非常重要，流程化的體系也是公司的核心競爭力之一，因為好的流程化體系能夠提升公司效率，提升產(chǎn)品的質量，提高客戶滿意度。例如，IPD系統(tǒng)建立之后，華為公司的創(chuàng)新不再依賴于某個人，而能夠發(fā)揮群體的優(yōu)勢，也就是組織的優(yōu)勢。 流程化的管理體系是指以流程為主線的管理方法、體系。強調(diào)以流程為目標，以流程為導向來設計組織框架，同時進行業(yè)務流程的不斷再造和創(chuàng)新，以保持企業(yè)的活力。流程必須是以客戶為導向，以公司整體目標為出發(fā)點的。但是企業(yè)很多的流程，大部分都是各個部門為主體，各自設計的工作程序，他們?nèi)狈菊w性的考量和視野，更缺乏客戶導向，只是基于職能需要和操作的規(guī)范性而建立的，部門與部門之間常常割裂，很難打通，更談不上客戶化。 華為的流程體系，包括戰(zhàn)略、研發(fā)、銷售、供應鏈、HR、財務……都是流程化的，是基于目標任務打通的流程體系，特別是基于客戶需求而建設的流程化體系。比如：集成產(chǎn)品開發(fā)流程（IPD），集成供應鏈變革（ISC）、集成財經(jīng)變革（IFS）、從線索到現(xiàn)金變革（LTC）等一系列主要的流程體系變革都是客戶化的。這樣做至少有兩個方面的重大作用： 06、人力資源管理、干部管理上導向客戶 “將軍必發(fā)于行伍，宰相必取于州郡”，華為的干部一定是要從基層一線來的，沒有基層一線成功實踐經(jīng)驗的人員是不能被選拔成為干部的。優(yōu)先在主戰(zhàn)場、一線和艱苦地區(qū)選拔干部。員工的考核和激勵資源要向一線充分傾斜，向艱苦地區(qū)傾斜等，因為只有這樣的干部和員工才能理解客戶，服務客戶，才能引領公司走向商業(yè)成功。因此，這些辦法和措施都是為了保障以客戶為中心落到實處。 2016年10月，華為2000余名干部和高級專家奔赴海外一線的誓師大會隆重舉行?！按航喯戎?，不破樓蘭誓不還”的標語迎風飄揚。華為像多年前一樣，又一次鼓勵大家奔赴海外，奔赴一線，不過這一次不是普通員工，是干部和專家團隊出征海外。這么多人去一線干什么？任總講：“在大機會來臨之時，這兩千名技術專家及干部，將與幾萬名熟悉場景的前線將士，結合在一起，形成一股鐵流，撕開一道通向未來的口子，保證華為未來的縱向發(fā)展，橫向擴張。”他們?nèi)ヒ痪€的目的是理解客戶需求，抓住客戶需求，為華為未來的發(fā)展打下堅實基礎，特別是在技術和產(chǎn)品研發(fā)上，發(fā)現(xiàn)機會，捕拿數(shù)字經(jīng)濟的巨大發(fā)展紅利和商機。而這些巨大的商機在總部是很難捕捉的，需要去一線，理解客戶，熟悉客戶，從客戶中來，再到客戶中去?？梢姡A為的人力資源管理，干部管理都是導向客戶，服務客戶的。](/uploads/allimg/210827/1-210RG10011J8.png)
![什么是常識？ 以客戶為中心的戰(zhàn)略，樸素至極，但華為把它做到了極致 以客戶為中心，是華為核心價值觀的第一句話，怎么強調(diào)其重要性都不為過。世界上，所有真正成功的企業(yè)都做到了以客戶為中心，因為客戶是所有公司的衣食父母，服務客戶、為客戶創(chuàng)造價值是公司賴以生存的全部理由和意義所在，沒有客戶，就沒有商業(yè)成功。 01、文化上，以客戶為中心 任總強調(diào)：眼睛盯著客戶，這樣屁股才能對著老板。他是這么說的，也是這么做的，絕不允許員工阿諛奉承，走上層路線。在華為，只有服務好了客戶，才是有功之臣。華為的文化就是服務文化，我們就是要為客戶提供優(yōu)質服務。什么叫優(yōu)質服務？就是我們收到了錢，客戶還說我們好。 曾經(jīng)有個華為的同事跟我說：“每次做東西，發(fā)郵件，我都會無意識地考慮下措辭是否準確，是否具備客戶意識，收郵件的人是否愿意認真看郵件，是否一眼就能看得懂，會怎么理解，幾乎成了強迫癥?！边@恐怕就是文化的強大力量。 02、全面客戶意識和設計 比如說，華為的財經(jīng)和HR兩大支撐性組織，都符合三支柱模型。即在機關建專家中心COE（Center of Excellence），在一線建BP（Business Partner）組織，在區(qū)域建SSC（Shared Service Center）。一線和區(qū)域的財經(jīng)、人力資源BP、SSC組織是為了更好的支持業(yè)務落地，做業(yè)務的伙伴，需要兩條線匯報工作，即對業(yè)務線和專業(yè)線匯報工作。對業(yè)務線匯報是非常重要的。而專業(yè)線的上級對下屬的評價，必定會充分參考其所對口支持的業(yè)務線管理層的滿意度，對業(yè)務服務和支持不夠的主管，會被果斷拿掉。這樣的組織建設，完全是業(yè)務主導型，是支持業(yè)務，以客戶為中心的體現(xiàn)。當然，這兩條線的工作沒少讓任總操心，也經(jīng)常被批評：理解業(yè)務不深、支持業(yè)務不夠。 任總也多次對財務人員提要求：“財務如果不懂業(yè)務，只會提供低價值的會計服務；財務必須要有渴望進步、渴望成長的自我動力；沒有項目經(jīng)營管理經(jīng)驗的財務人員，就不可能成長為CFO；稱職的CFO應隨時可以接任CEO?！? 對財經(jīng)、HR或者其他業(yè)務支撐部門，任總的要求始終要理解業(yè)務，為業(yè)務服務，本質上都是為客戶服務。實際上，財經(jīng)和HR組織和能力在業(yè)界都算得上是最好的，他們比幾乎所有國內(nèi)公司更貼近業(yè)務，更懂業(yè)務，這也跟任總始終強調(diào)和要求以客戶為中心的做法分不開，這種高標準、嚴要求的做法誕生了最牛和最佳實踐團隊。 03、理解客戶需求 理解客戶需求，說起來容易，做起來很難。不同客戶的需求是不同的，千篇一律地用同樣的方法對待不同的客戶，可能要碰釘子；二是客戶很多時候并不會耐心地告訴你他的需求，客戶的選擇很多，你需要快速、準確地理解客戶需求才能獲得訂單；三是客戶很多時候對自己需求的理解也只是個大概，他不能準確的描述想要的東西；四是客戶的需求也是不斷變化的，每個階段可能不一樣?？赡苓€有更多的原因，總之，客戶的需求并不容易理解。 3.1 誰是客戶？ 《毛澤東選集》第一卷《中國社會各階級的分析》開篇就講：“誰是我們的敵人？誰是我們的朋友？這個問題是革命的首要問題?！弊鳛槠髽I(yè)來講，誰是你的客戶？誰是你的用戶？這也是企業(yè)生存的首要問題。誰是客戶不見得每個企業(yè)都分得清楚。 早年華為的手機是捆綁運營商銷售的，有自己品牌也有幫運營商貼牌的。那早年的手機的客戶是誰？是終端消費者還是運營商？不同情況也不一樣，幫運營商貼牌的，客戶理應是運營商，因為消費者的需求是通過運營商傳遞給制造商的，運營商知道他們想要什么產(chǎn)品。以華為自有品牌出售的，客戶是終端消費者，因為運營商只是渠道。 再者，很多企業(yè)講內(nèi)部客戶，我們剛才講到的華為財經(jīng)和HR部門，他們的客戶又是誰？是業(yè)務部門？是老板？還是企業(yè)客戶？以華為來看，只能是企業(yè)客戶，是以企業(yè)的客戶為中心。如果把業(yè)務部門當做最終客戶，可能會出問題。比如，在業(yè)務部門腐敗的時候，財經(jīng)和HR如何堅持原則？可能會喪失獨立性。恰恰敢于同腐敗行為做斗爭，就是真正的以客戶為中心，因為企業(yè)內(nèi)部清正廉明，有利于熵減，提高企業(yè)競爭力，提升企業(yè)的客戶服務能力和水平。如果把老板當做客戶，那問題就更大了，會造成屁股對著客戶，臉對著老板，阿諛奉承、腐敗可能會不斷滋生。以老板為中心的例子在很多企業(yè)身上滋生，本質上，管理層沒理解客戶是企業(yè)的生存之本。 理解客戶需求，華為首先在誰是客戶的問題上，想得很明白。這就是激發(fā)組織，團結組織成員緊緊瞄準以企業(yè)客戶為中心，創(chuàng)造價值，而不是以業(yè)務部門、以老板為中心，虛耗資源，產(chǎn)生熵增。 3.2 如何理解客戶需求？ 華為理解客戶的需求還特別強調(diào)了：客戶需求導向優(yōu)先于技術導向。這是因為華為在引進IPD集成產(chǎn)品開發(fā)(Integrated Product Development)體系之前，華為的研發(fā)走過很多彎路。比如研發(fā)以技術為中心，孤芳自賞，研發(fā)了一堆客戶并不需要的產(chǎn)品，交了高昂的學費。任總曾說“對技術的崇拜不要走到宗教的程度。我曾經(jīng)分析過華為技術、朗訊可能失敗的原因，得出的結論是不能走產(chǎn)品技術發(fā)展的道路，而要走客戶需求發(fā)展的道路?！彼?，任總后來在華為反復強調(diào)不要孤芳自賞，要做工程商人。實際上，IPD系統(tǒng)，體系化地解決了華為端到端產(chǎn)品開發(fā)流程設計，是客戶化的流程，需求從客戶端來，產(chǎn)品從滿足客戶端去，這樣做的好處是抑制了創(chuàng)新的沖動，創(chuàng)新不再是盲目創(chuàng)新，而是客戶需求為導向的創(chuàng)新。 04、滿足客戶需求 以客戶為中心，光理解客戶需求而沒有滿足客戶需求是沒有意義的。理解客戶是基礎，滿足客戶需求是關鍵。華為這么成功的關鍵因素是很好地滿足了客戶需求，獲得了客戶認可。任何企業(yè)的成功，這一條是肯定的。在滿足客戶需求上，華為做了很多嘗試，主要體現(xiàn)在： 4.1一流的接待和服務 重視客戶，把客戶當上帝。 華為有一流的車隊，清一色的奔馳、奧迪豪華禮賓車，國旗班退伍的司機，豪華酒店，規(guī)范無縫的接待流程等等。這些都是為客戶準備的，不是給領導和員工準備的，華為非常重視客戶，把客戶當上帝。 2019年3月，公司在華為基地某客戶展廳接待重要客戶團組時，發(fā)現(xiàn)該展廳原本陳列的一塊8K屏幕缺失，無法通過該屏幕演示相關的場景和內(nèi)容，經(jīng)查，是由營銷部門借到巴塞羅那參加展覽去了。該情況被管理層獲悉后，相應業(yè)務集團的總裁專門做了《關于F1展廳8K屏幕的檢討》，核心內(nèi)容是強調(diào)要保證客戶界面的投入，把以客戶為中心落實到相關業(yè)務流程中。任總認為該檢討不夠深刻，專門批示：“檢討沒有深刻認識什么叫戰(zhàn)場，什么叫戰(zhàn)線，我們怎么對勝利負責。萬一別人就從這個缺口進攻呢？沒有窮到?jīng)]有褲子穿，拆東墻補西墻，聯(lián)想到研發(fā)的鼠標（缺鼠標），為什么不減少一些員工，騰出經(jīng)費來呢？”一件不大的事情，在華為這么大的公司，業(yè)務部門總裁檢討，任總公開批評?？梢姡靖邔訉蛻艚哟闹匾暢潭?，展廳就是戰(zhàn)場，客戶界面無小事。 工作做在細節(jié) 熟悉華為的朋友知道，華為的客戶接待流程是規(guī)定的非常細的?？蛻粜谐?、安排、交通、住宿、陪同人員、宣講重點、什么級別、喜好等等，都寫得清清楚楚。甚至規(guī)定，客戶準備坐車，當客戶站到車門口的時候，車門應該是打開的。這些工作都體現(xiàn)了華為對客戶的用心程度，贏在細節(jié)。想盡一切辦法讓客戶滿意。 確保在客戶最需要的時候第一個出現(xiàn)。 幾乎可以這樣講，哪里有災難，哪里就有華為的同事在幫助客戶恢復通信。無論是日本核泄漏，利比亞的撤僑，伊拉克戰(zhàn)爭，印尼海嘯……華為總是在客戶最困難，最需要人支持的時候第一個出現(xiàn)，或者干脆就沒走，時刻等待客戶召喚。我記得當年日本核泄漏的時候，華為的很多兄弟仍然在日本堅守，幫客戶恢復通信，并沒有回國，時任公司董事長的孫亞芳還在核泄漏最危險的時候去日本第一線慰問員工。至于，平常周末加班，深夜加班幫客戶處理故障的事情數(shù)不甚數(shù)，都不值得說。 這樣舍身忘我，以客戶為中心的供應商，客戶怎么能不喜歡？事實上，華為在很多地方贏得客戶的青睞正是依靠在客戶最需要的時候出現(xiàn)，在最危險的時候出現(xiàn)，在友商已經(jīng)撤離的時候出現(xiàn)。亞非拉艱苦地區(qū)是這樣；伊拉克、利比亞的戰(zhàn)亂是這樣；日本、印尼地震是這樣；臺風、泥石流、海嘯等自然災害還是這樣。這是真正的以客戶為中心，這也是世界上最好的服務。 4.2 解決客戶痛點 華為通信業(yè)務之所以在非洲等欠發(fā)達地區(qū)開花結果。是因為當?shù)貤l件艱苦，很多國家基礎設施落后，甚至經(jīng)常停水停電，蚊蟲肆虐，衛(wèi)生條件和生活條件極其艱苦。這些艱苦地區(qū)，國外很多廠商在當?shù)貨]有服務團隊，華為扎根當?shù)?，理解客戶需求，解決服務痛點，隨叫隨到，第一時間幫助客戶排除設備故障，甚至是友商設備的故障，這樣的優(yōu)質服務能夠及時恢復當?shù)氐耐ㄐ啪W(wǎng)絡。這些地方的成功很大一部分原因是解決了當?shù)赝ㄐ胚\營的痛點，即在設備故障或者天災人禍的時候能夠幫他們及時恢復通信，讓欠發(fā)達地區(qū)消費者享受優(yōu)質的通信服務。 4.3 提供有競爭力的技術、產(chǎn)品、服務、交付和解決方案 華為無論是技術突破，提供優(yōu)質的產(chǎn)品，一流的服務，準確及時的交付，系統(tǒng)化的解決方案等，都是為了更好地滿足客戶需求。往往有競爭力的技術方案、優(yōu)質的產(chǎn)品、一流的服務、準確及時的交付、系統(tǒng)化的解決方案就意味著高成本、高價格，這是客戶不愿意看到的，既要確保客戶滿意，又要嚴格地控制內(nèi)部的所有成本，這樣才能做到客戶滿意。因此，任總表示“我們的目標是成為網(wǎng)絡設備的業(yè)界最佳。質量好、服務好、內(nèi)部運作成本低、優(yōu)先滿足客戶需求，是我們達到這一目標的四大策略?！? 華為之所以能夠拿下BT、Vodafone、Telefonica、DT、FT等全球知名大T，總的來說是因為華為產(chǎn)品更優(yōu)質，服務更好，交付周期更短，解決方案更具系統(tǒng)性，以上都是以客戶為中心的重要體現(xiàn)。 4.4 客戶滿意是衡量一切工作的準繩 在華為，如果說所有工作的統(tǒng)一評價標準是什么？就是客戶滿意。整個公司，包括對高級干部的評價，以責任結果為導向，以客戶滿意為導向。 客觀講，雖然華為強調(diào)客戶滿意，以客戶為中心，但由于公司規(guī)模大，項目很多，部門繁雜，流程復雜度高，各條戰(zhàn)線疲于應付，明哲保身，客戶不滿意的情況時有發(fā)生。我曾經(jīng)在馬來西亞工作過，馬電事件（馬來西亞電信CEO的投訴）在華為內(nèi)部眾人皆知。其它客戶也時有抱怨說：“華為人現(xiàn)在見我一次就教育我一次，講Vodafone怎么怎么樣，講FT怎么怎么樣……”這些客戶的投訴，華為非常重視并作為反面教材，要求干部和員工引以為戒。 05、建立以客戶為中心的流程化體系 如果只是強調(diào)以客戶為中心，而不是建立客戶為中心的流程化體系運作，客戶為中心是很難落到實處的。任總曾講“企業(yè)管理的最終目標是建立流程化的體系。”這非常重要，流程化的體系也是公司的核心競爭力之一，因為好的流程化體系能夠提升公司效率，提升產(chǎn)品的質量，提高客戶滿意度。例如，IPD系統(tǒng)建立之后，華為公司的創(chuàng)新不再依賴于某個人，而能夠發(fā)揮群體的優(yōu)勢，也就是組織的優(yōu)勢。 流程化的管理體系是指以流程為主線的管理方法、體系。強調(diào)以流程為目標，以流程為導向來設計組織框架，同時進行業(yè)務流程的不斷再造和創(chuàng)新，以保持企業(yè)的活力。流程必須是以客戶為導向，以公司整體目標為出發(fā)點的。但是企業(yè)很多的流程，大部分都是各個部門為主體，各自設計的工作程序，他們?nèi)狈菊w性的考量和視野，更缺乏客戶導向，只是基于職能需要和操作的規(guī)范性而建立的，部門與部門之間常常割裂，很難打通，更談不上客戶化。 華為的流程體系，包括戰(zhàn)略、研發(fā)、銷售、供應鏈、HR、財務……都是流程化的，是基于目標任務打通的流程體系，特別是基于客戶需求而建設的流程化體系。比如：集成產(chǎn)品開發(fā)流程（IPD），集成供應鏈變革（ISC）、集成財經(jīng)變革（IFS）、從線索到現(xiàn)金變革（LTC）等一系列主要的流程體系變革都是客戶化的。這樣做至少有兩個方面的重大作用： 06、人力資源管理、干部管理上導向客戶 “將軍必發(fā)于行伍，宰相必取于州郡”，華為的干部一定是要從基層一線來的，沒有基層一線成功實踐經(jīng)驗的人員是不能被選拔成為干部的。優(yōu)先在主戰(zhàn)場、一線和艱苦地區(qū)選拔干部。員工的考核和激勵資源要向一線充分傾斜，向艱苦地區(qū)傾斜等，因為只有這樣的干部和員工才能理解客戶，服務客戶，才能引領公司走向商業(yè)成功。因此，這些辦法和措施都是為了保障以客戶為中心落到實處。 2016年10月，華為2000余名干部和高級專家奔赴海外一線的誓師大會隆重舉行?！按航喯戎?，不破樓蘭誓不還”的標語迎風飄揚。華為像多年前一樣，又一次鼓勵大家奔赴海外，奔赴一線，不過這一次不是普通員工，是干部和專家團隊出征海外。這么多人去一線干什么？任總講：“在大機會來臨之時，這兩千名技術專家及干部，將與幾萬名熟悉場景的前線將士，結合在一起，形成一股鐵流，撕開一道通向未來的口子，保證華為未來的縱向發(fā)展，橫向擴張?！彼麄?nèi)ヒ痪€的目的是理解客戶需求，抓住客戶需求，為華為未來的發(fā)展打下堅實基礎，特別是在技術和產(chǎn)品研發(fā)上，發(fā)現(xiàn)機會，捕拿數(shù)字經(jīng)濟的巨大發(fā)展紅利和商機。而這些巨大的商機在總部是很難捕捉的，需要去一線，理解客戶，熟悉客戶，從客戶中來，再到客戶中去。可見，華為的人力資源管理，干部管理都是導向客戶，服務客戶的。](/uploads/allimg/210827/1-210RG1010H05.png)
