文章概要：
2、企業(yè)家們有什么慣有的操作思路？
3、有沒有快捷、有效的建構(gòu)方式？
我相信，這是所有銷售管理者，乃至所有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都想搞清楚的問題。
今天，我想談?wù)勎业捏w會。
慣常的手段
關(guān)于這個問題，現(xiàn)實中，我見證過不同企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的各種操作思路。
1、很多領(lǐng)導(dǎo)者喜歡“畫餅”，通過宏偉的藍(lán)圖愿景來驅(qū)動團(tuán)隊。
這種方法有時候是有效的，它讓大家對未來有所憧憬，感覺是在為未來而戰(zhàn)，進(jìn)而充滿激情。
但“畫餅”也是很有講究的，一方面需要這個餅足夠清晰和具體，另一方面也很考驗領(lǐng)導(dǎo)者對畫面的建構(gòu)能力，如果餅沒畫好，就只會變成管理者的個人自嗨，員工心里其實是不信的。
又或者，其實員工一開始是信的，但實現(xiàn)一個宏偉藍(lán)圖需要時間，過程中也必然會走一些彎路，這些彎路很多時候?qū)T工是一種打擊，這種打擊多了，大家漸漸也就開始懷疑“餅”的存在。
因此，僅僅畫餅，很難保證積極性的持續(xù)。
2、而另一些領(lǐng)導(dǎo)者喜歡強(qiáng)調(diào)“個人成長”——既然宏大愿景太遙遠(yuǎn)，個人成長足夠切身了吧？
這確實不失為一種有效的手段。
就如我合作過的很多小伙伴，他們?yōu)榱顺砷L，為了不虛度自己的光陰，非常積極，充滿干勁。
但如果要讓“成長”作為積極性的驅(qū)動因素，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者還需要回答以下幾個問題：
-- 員工成長的目標(biāo)和路徑是什么？
-- 我們將如何幫助員工實現(xiàn)該成長？
-- 為什么我們有這個能力（比別的公司更有能力）幫助員工實現(xiàn)成長？
-- 實現(xiàn)成長后的收益是什么？
從這4個問題中我們可以發(fā)現(xiàn)，如果要用“成長”作為積極性的驅(qū)動因素，就不能只是把“成長”當(dāng)做雞湯，而是需要建構(gòu)一套具體的機(jī)制，真實地幫助員工獲得成長：
-- 與員工一起找到成長的共識
-- 與員工一起設(shè)定成長的目標(biāo)
-- 與員工一起規(guī)劃成長的路徑
-- 與員工一起定義階段性成果
-- 保證成果的兌現(xiàn)
而且，這個過程要求領(lǐng)導(dǎo)者內(nèi)心真的相信成長的重要性，并且真心關(guān)注員工是否獲得成長。
因為我們是真的在為員工著想，還是在打著“為你好”的旗號忽悠他們，對方是能感受到的。
很多企業(yè)沒能通過“成長”來驅(qū)動團(tuán)隊，很多時候是因為他們既不具備這樣的能力和機(jī)制，更沒有幫助員工獲得成長的真心。
3、最終，很多領(lǐng)導(dǎo)者只能選擇一種最質(zhì)樸的手段——就是“多給錢”。
但錢能給多少，取決于企業(yè)本身的能力，大多數(shù)企業(yè)沒辦法像華為、阿里這樣的知名企業(yè)一樣開出遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平的底薪。
所以，“多給錢”往往體現(xiàn)為“高激勵”。
但激勵真的是高就行了嗎？
答案顯然是否定的，激勵是否有效，除了受到其高低的影響外，還受制于以下兩方面的因素：
-- 宏觀的薪酬結(jié)構(gòu)性設(shè)計
-- 微觀的激勵指向性設(shè)計
關(guān)于宏觀的薪酬結(jié)構(gòu)性，它主要指薪酬的不同部分有不同的作用，不同部分的激勵重點(diǎn)是不同的，企業(yè)不能只關(guān)注薪酬的某一個方面，而需要從整體的角度進(jìn)行考量。
而關(guān)于微觀的激勵指向性，是建立在設(shè)計者對人性的理解和洞察之上的。
因為企業(yè)的獎勵指向哪里，人的行為就會往哪里用力，如果設(shè)計時思考的完備性不足，會讓獎勵沒法導(dǎo)向領(lǐng)導(dǎo)者想要的結(jié)果。
例如，企業(yè)如果想通過鼓勵銷售人員多拜訪來實現(xiàn)客戶拓展、商機(jī)挖掘、加強(qiáng)服務(wù)等目的，就會以拜訪數(shù)量進(jìn)行考核與獎勵，但事實證明，僅以此為考核指標(biāo)往往會造成銷售人員為獲得獎勵而進(jìn)行大量的無效拜訪。
它無關(guān)道德，人性使然罷了。
宏觀考量不足、微觀指向不準(zhǔn)，是很多企業(yè)沒辦法通過激勵機(jī)制驅(qū)動產(chǎn)生積極性的主要原因。
到了最后，我們發(fā)現(xiàn)，想通過“多給錢”提高員工的積極性也不容易，它是一項技術(shù)。
怎么辦？
讀者可能會疑惑——好像這也不夠，那也有難度，那究竟怎樣才能建設(shè)有積極性的銷售團(tuán)隊呢？
在我看來，上面所介紹的三個方面，全都是必要條件。
企業(yè)需要有長、中、短期的目標(biāo)和規(guī)劃，來持續(xù)調(diào)動起自身的積極性，對于銷售團(tuán)隊而言也一樣：
-- 看遠(yuǎn)期的5年、10年，甚至更長，銷售團(tuán)隊需要一個宏大的愿景，讓大家不僅能看到眼前的茍且，還能看到詩和遠(yuǎn)方。
-- 再看中期的1年、2年、3年，銷售團(tuán)隊要攀登一座又一座的高山，這種攀登，既為企業(yè)實現(xiàn)一次又一次的利潤增長，也給成員帶來一次又一次的成長。
-- 最后還要看短期的月、季、半年度，銷售團(tuán)隊要找到階段性的小目標(biāo)，通過小目標(biāo)的突破支撐起中長期目標(biāo)的完成，同時獲得相對應(yīng)的收入提高。
這種長、中、短期規(guī)劃的背后，是前面三種操作思路的疊加：
畫餅，給予員工一個希望，甚至是一個使命，讓他們找到一個“為什么要做”，甚至是“做一輩子”的源動力，建構(gòu)起積極性的基石。
成長，幫助員工找到一條讓自己變得越來越好的清晰路徑，幫助員工找到“為什么要努力”的理由，保證積極性能夠獲得階段性（中期性）的支撐。
激勵方式，或者說企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)，它給出了一個框架，告訴員工“應(yīng)該做哪些”和“不鼓勵做哪些”，這個框架的不同部分對積極性起到不同程度的驅(qū)動作用。
最終，對于“如何建設(shè)有積極性的銷售團(tuán)隊”，銷售科學(xué)流給出的建議是：
-- 找到使命和愿景
-- 建構(gòu)員工培養(yǎng)和成長體系
它們每一項都很難，每一項都很花時間，但它們每一項都繞不過。也許，這三項組合在一起，剛好能夠解決“如何建設(shè)有積極性的銷售團(tuán)隊”這個問題。而它們中的任意一項，也必然是解決其它商業(yè)難題的必要條件。
我能隱約感覺到，在企業(yè)經(jīng)營中，每一個待解決的難題背后，都對應(yīng)著一項或者多項組織能力。而且到了最后，每一項組織能力都繞不開，缺了哪一項，企業(yè)就可能受困于相對應(yīng)的場域內(nèi)。
就如我們在過往營銷咨詢項目中發(fā)現(xiàn)的一個現(xiàn)象：
能持續(xù)獲得成功的企業(yè)，一般來說都有一個共同點(diǎn)，就是他們在某些組織能力上下過笨功夫。
而陷入某個坑里面難以自拔的，也有一個共同點(diǎn)，就是在一些該下笨功夫的地方偷懶了，相應(yīng)的組織能力沒有建構(gòu)起來。
這讓我越發(fā)堅信：一切捷徑，皆為幻覺。
希望今天的文章，能給讀者帶來一點(diǎn)思考和啟發(fā)。
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