做銷售的都知道，顧客價值的二八分化現象幾乎成了市場中的鐵律，對于企業來說，大客戶的貢獻率甚至超過總利潤的50%，在某些行業里，這一比例會更高。因此，開發大客戶資源成了企業利潤的主要保障與突破口。大客戶銷售也自然是企業中的重中之重！
1、在給客戶打第一個電話前或登門拜訪前，盡可能多地了解大客戶的各種信息。尤其是他們的需求信息，還要想好對方可能提出的問題、可能發生爭議的焦點、讓步的底線等，準備得越充分，成功的幾率越高。
2、大客戶不同于一般顧客，其專業性要求很高，因此，業務人員對所推銷的產品是否夠了解，是否夠專業，是否能給客戶以信心，就成了成交的關鍵因素。
3、假設客戶需要的商品只有你的企業能提供，那還需要業務人員嗎？還需要去開發客戶嗎？當然不需要，那時客戶自然就擠破頭來找你合作了，因為你為客戶提供的價值是獨一無二的，就像微軟一樣，我們幾乎別無選擇，因此，很少見到微軟去推銷他們的操作系統。
但能像微軟一樣的企業并不多，也不必苛求獨一無二的價值，只要以商品為載體，能為客戶提供更多的價值，大客戶就好談了。而且，也只有有價值的合作才能持久，不要以為達成初步合作或抓住了一個關鍵負責人就可以長久擁有這個大客戶，想長期合作的唯一方式就是為大客戶的組織不斷創造價值，當你對于大客戶組織來說是有價值的，重要的，甚至是不可替代的，那么即使你不去維護關鍵的負責人，也可以長期擁有該大客戶。
4、大客戶為什么不與你合作呢？不是他們沒有需求，而是你的競爭對手更好地滿足了他們的需求，因此，對于競爭對手的關注就很重要。銷售開發大客戶時往往把大客戶當做了對手，全部力量都放在這里，其實真正影響是否能與大客戶達成交易的是同業競爭對手，戰勝了競爭對手的同時基本就擁有了大客戶。當我們把競爭對手的相關數據、大客戶的相關數據及自身的數據擺在一起進行比對分析，攻取大客戶的戰術自然就浮出水面了。
5、我們在此提到的各種方法戰略都涉及到了組織，因為我們要面對的大客戶是組織客戶，以個體力量來應對顯然勢單力薄，只有組織有計劃的介入支持，業務人員才能借力使力，完成任務。組織可以把從尋找大客戶、意向性接觸、進一步溝通、跟進、交易、維護等各個環節拆解開。可根據實際情況，一個人負責1～2個環節，但不可超過2個環節。
6、從管理學角度來說，重復做一項工作，利于速度與質量的提升，就像工業生產的流水線一樣，可以大幅提高生產力，簽單率上升了，業務人員的收入自然也會增加。
7、交互式大客戶開發。買東西的趾高氣揚，賣東西的低三下四，這樣的情況在大客戶交易中非常多見，原因就是主動權與利益關系不對稱造成的。那么我們改變一下思路：如果我們此時成為了大客戶的大客戶，結果會怎樣呢？關系對等了，客戶自然就好談多了。比如，現在有些企業拉保險、銀行、電信等領域的大客戶，就采取你買我們的商品，我們團購你們的保險或信用卡、電話卡等。
8、由客戶推薦。在很多行業中，同業之間的關系都很密切，如果能讓現有大客戶替你去向其他客戶推薦一下你們的產品或服務，效果將遠勝過我們業務人員的窮追猛打。那么，如何勞動客戶大人的金口，幫我們做這件事呢？方法有兩個：1.讓利益作為杠桿，比如，介紹一位“下家”將對此客戶產生一定的好處，這種好處根據行業的不同，內容也不同，如推薦客戶可以共享被推薦客戶的一些資源、購買產品或服務有更大優惠等；2.最直接有效的方法是與負責人搞好客情關系，這樣請其動動嘴就容易得多了。如果同時具備以上兩個條件，讓客戶做你的推銷員應該不是難事。但是，客戶的推薦只是幫我們打開了下一個客戶的大門，進去之后還要我們自己努力。
9、重視決策者身邊的人。大客戶企業內的助理、秘書等一些決策者身邊親近的人雖然沒有決策權，但卻有很強的決策影響力，甚至業務成敗的關鍵都是由這些人決定的。這些人是決策者的親信，決策者會參考這些人的意見，得罪、輕視或因為覺得已經與決策者建立了聯系而忽視這些人，那么結果可能是這些人成為了你業務失敗的主要原因。如果善加利用，他們將成為你業務的開門人、引路者，反之則可能帶來很多小的麻煩。這些或正面或負面的影響雖小，但卻關乎成敗，這些人就像鐘表里的齒輪——一個齒輪不能推動鐘表的行走，但是一個齒輪卻可以讓鐘表停止行走。
由于行業間的差異性因素較多，大客戶開發技巧也各有不同，但是只要做好銷售培訓，了解行業相關知識，開發大客戶也只是時間問題。
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