直線管理咨詢的營銷顧問發現在疫情中過了一年后，新冠對今后人們工作方式的影響大體清晰可見。許多員工將會以混合形式工作，對于工作地點、時間和工作量有更多的選擇余地。
過去，管理者的選拔和晉升，在很大程度上依賴于他們管理和評估員工在特定任務上的表現的能力。過去五年里，人力資源高管開始聘用和培養可以成為優秀導師的領導者。可是，“管理的主要職能應當是指導”這一觀念在疫情中受到檢驗。三大顛覆性、變革性的趨勢沖擊著管理職能的傳統定義：
遠程工作常態化。員工和管理者各自分散，彼此之間的關系也趨于非同步。雙方在同一時間處理同一項工作的時間減少了。管理者在員工日常工作中的可見性大幅度降低，而且會更注重員工的成果，而非達到成果的過程。
加速應用技術管理員工。超過4/1的公司投資了新技術，在疫情期間監督遠程工作的員工。公司購買了工作計劃軟件、AI支持的開支報告審計工具，乃至用AI代替管理者反饋的技術。公司關注的是如何利用技術自動完成員工的任務，不過技術也可以有效地替管理者完成任務。極端情況下，至2024年，新技術有潛力完成69%的過去由管理者負責的任務，如分配工作、協助提升效率等。
員工期望的改變。疫情期間，公司將為員工提供的支持擴展到了心理健康和育兒等領域，員工和管理者之間的關系逐漸變得更有感情和支持性。現在知識型員工希望管理者成為支持系統的一部分，不僅關注工作體驗，還要協助自己改善生活體驗。
這三個趨勢在當今的管理新時代達到頂點——看到員工在做什么變得不那么重要，更重要的是了解員工的感受。
一、實現徹底的靈活性，需要有同理心的管理者
要在這樣的新環境下取得成功，管理者必須有同理心。
同理心的概念并不新鮮。這個詞在優秀領導力理念中很常見，但還不是管理工作的首要重點。有同理心的管理者會把員工表現和行為放在具體情況中考慮——不止停留在了解工作事實，他們會主動提問、搜集信息，站在下屬的角度看問題。
培養同理心，需要高度的信賴和關切，在團隊內部建立起接納文化。這對每個人都有很高的要求：要在不損害信任的情況下提出會得到敏感答案的問題，不做預設地判斷員工行為的根本原因，并展示出了解他人感受所必須的社會情商。
表現同理心并非易事，但值得努力。一項問卷調查表明，85%的中型企業人事負責人認為同理心對于當下的管理者而言比疫情前更重要。表現出高度同理心的管理者，對員工表現的影響是同理心較低的管理者的三倍。管理層同理心較高的組織里，員工認為工作環境有包容性的比例是其他組織的兩倍。
打造有同理心的管理者團隊，對于中型企業而言格外困難。大企業可以劃撥幾十億美元用于學習培訓，促成大規模的團隊轉型，規模較小的公司就沒有這樣的財力和資源。中型企業通常也沒有余地單獨創建一個轉型管理團隊——管理者必須同時是實踐者。
中型企業需要設法在不需要大規模投資的前提下，培養更多有同理心的管理者，并且讓這些管理者繼續工作，而非只是管理。這需要組織及其人事部門為管理者發展技能，喚起新式管理的意識，并營造能夠促成轉變的組織環境。以下介紹為這三項投入資源的整體策略。
二、通過敏感對話練習培養同理心技能
直接要求管理者帶著同理心去領導，可能會令人生畏。很多管理者在概念上理解同理心，但不知該如何作為管理工具加以運用：這些問題是不是太隱私了？如何與直接下屬建立信賴關系？工作中可以表達關切嗎？我該如何提及社會正義？這跟我們心里根深蒂固的應當保持工作與生活分開的觀念相沖突。管理者需要練習的機會，需要犯錯的余地，才能學會帶著同理心領導員工。
三、優化匯報關系，讓管理者有余地發揮同理心
工作環境變化的需求，已經令管理者不堪重負，而發揮同理心的行動又很耗費時間。中型企業人事負責人有70%認為自己忙不過來，但只有16%的中型企業調整了管理職責，為他們減輕負擔。
管理者負責的團隊規模只要在自己能把握的范圍內，就能花時間與員工建立更深的聯系，并以同理心應對問題。面對復雜的混合工作模式，部分解決方案就是幫助管理者優化工作負擔，讓他們專注與個人及團隊建立少而精的關系。
通過全面克服三個普遍的障礙——技能、思路和空間——幫助管理者發揮同理心，這樣的組織能夠在疫情后時代獲得巨大的回報。
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