為什么有些新企業在合適的市場上成功占有了一席之地，并成功找到它所需的財務結構和財務體系，然而，幾年以后，它仍陷入嚴重的危機之中？
在成為一個完善的成功企業之時，某些企業陷入了似乎沒人可以理解的困境之中。產品一流，前景光明，但企業就是不增長。無論是獲利能力、質量還是其他任何關鍵領域都績效不佳。
一、企業“成人”的門檻
原因總是相同的：缺乏高層管理團隊。
企業的發展已非一兩個人所能管理，它需要一個高層管理團隊。如果企業這時沒有這樣一個團隊，想要從頭組建，顯然為時已晚——事實上也太晚了。
到那時，能存活下來就已是萬幸了。
但是，它很可能因此遭受永久性的創傷，或者多年以后，仍然承受著流血不止的傷疤所帶來的痛苦。
公司的士氣大挫，員工對公司的期望破滅，并開始破罐破摔。公司的創始人開始分道揚鑣，心中充滿怨恨，后悔已為時太晚。
解決的方法很簡單：在企業真正需要高層管理團隊之前，就將它建立起來。
團隊不可能在一夜之間建成，需要長時間的磨合，團隊才能發揮功能。團隊是建立在相互信任、相互了解的基礎之上的。
團隊的建立需要幾年的時間，根據我以往的經驗，至少需要3年。但是小規模和正在成長的新企業無力負擔一個高層管理團隊，它負擔不起6個高管人員所應享受的高薪。
事實上，處于發展階段的小型公司和成長中的企業都是由很少一部分人來包辦一切事務的。那么怎么才能為它們提供一個切實可行的辦法呢？
同樣，辦法也很簡單。這就要看創始人是否愿意建立一個團隊，高層管理團隊打造，而不是自己事必躬親。
如果高層中有一兩個人認為所有事情他們必須親力親為，那么幾個月以后，或最多這樣下去幾年以后，就不可避免地要出現管理危機。
二、組建高管團隊的最佳時機與節奏
每當新企業的客觀經濟指標（例如市場調查或人口統計分析）顯示，其業務將在兩三年內翻一番時，企業創始人的責任就是，著手組建一個新企業很快就會需要的管理團隊。這是一種防患于未然的措施。
首先，企業的創始人必須與企業的其他關鍵人物一起組成一個小組，共同考慮企業的關鍵活動。
他們應自問：哪些特定領域將影響本企業的生存和成功？每一個人必須列出這些主要領域。
但是，如果意見不一致或發生分歧，那么他們就必須嚴肅認真地解決，因為這是一個重要問題。
團隊中任何一個成員所想到的每一種企業活動，都應被列入議事日程，仔細加以考慮。書本通常不會記載企業的關鍵活動。只有通過對具體企業進行分析，這些關鍵活動才會顯現出來。
在一個局外人看來，從事相同行業的兩家企業對關鍵活動的界定也可能存在差異。
例如，一家可能以生產為中心；而另一家可能以顧客服務為中心。只有兩項關鍵活動總是出現在所有企業中：人員的管理和資金的管理。其他活動則由企業內部的人員視企業、自身工作、價值觀和目標看法而定。
下一步，從創始人開始，團隊的每一個成員都要自問：“我最擅長哪些工作？我的這些重要同事，每個人真正擅長哪些工作？”然后，他們應對彼此的能力及長處達成共識。同樣，也必須認真對待不同的意見。
接下來，要繼續自問：“不同的企業活動能發揮我們各自的長處嗎？我們應該各自負責哪些關鍵活動？某項具體活動應由誰負責才合適？”等等。
其次，組建團隊的工作就可以開始了。
公司創始人如果發現自己并不適合人事工作，就應該約束自己不再插手企業的這項關鍵活動。
也許他的長處在新產品和新技術上，也許他的關鍵活動是運營、生產、產品分銷和服務，也許是資金和財務；而另外的人可能更適合人事管理。
但是，所有關鍵的活動都必須有人來負責，而且這些人必須具備公認的工作能力。
沒有任何條文規定說：“首席執行官必須負責這個，必須負責那個。”
當然，首席執行官是公司最后的裁決者，負有最終不可推卸的領導責任。
而且首席執行官還必須確保獲得必要的信息，以履行這個最終不可推卸的領導責任。然而，首席執行官的工作取決于企業的實際需要和他本人的素質。
只要首席執行官的工作中包括關鍵活動，他就是在做首席執行官的工作。但是，首席執行官還有責任保證所有其他關鍵活動都由合適的人來做。
最后，企業的每個主要領域都應設定目標。
每一項關鍵活動的負責人，無論是負責產品開發或人事管理還是財務管理，都應該對下列問題做出回答：
你能為企業做些什么？我們應該讓你負責些什么？你在設法達到哪些目標？何時完成？
當然，這屬于最基本的管理范疇。
開始時，以一種非正式的方式建立高層管理團隊是一種穩妥的做法。這樣，處于發展階段的小型企業就無須給予班子內的成員任何頭銜，也不必公開宣布，甚至不必額外付酬。所有這些都可以等到一年左右以后，新成立的團隊已發揮功能時才開始實施。
在此期間，小組的所有成員還有許多需要學習：他們的工作范圍，他們如何一起工作，他們如何協助首席執行官及其同事順利開展工作。
兩三年后，當迅速成長的企業需要一個高層管理團隊時，原有的高層管理團隊就能發揮其應有的功能。
三、缺乏高管團隊的危機
然而，如果公司在它真正需要高層管理團隊時，卻沒有組建這一團隊，那么企業早在自己需要組建班子之前，就已經喪失了自我管理能力。
創始人將因擔負過重的工作，而導致許多重要工作無法完成。在這個時候，公司會有兩種可能性。
一種可能性是創始人將精力集中在一兩個自己感興趣并能發揮才能的領域上。這兩個領域固然很重要，但并非企業唯一的關鍵領導，而此刻，創始人已無暇顧及其他關鍵領域。兩年后，由于這些重要領域未受到重視，企業陷入了困境。
另一種可能性更糟。因為創始人有責任感，他知道人員和資金是關鍵，需要有人負責。
在創業之初，他自己的能力和興趣在設計和開發新產品上，但是責任感迫使他去管理人事和財務。
由于他不具備這些方面的能力，不僅人事和財務管理不善，而且由于他必須花時間制定決策，或在這些領導域開展工作。致使他因缺乏時間而忽略了他真正擅長的，且公司指望他做好的工作，即開發新技術和新產品。
三年以后該公司將成業一個空殼，不但沒有產品，而且沒有人事管理，也沒有財務管理。
出現第一種可能性，公司還有可能救活。畢竟它還有產品，但是創始人將不可避免地被任何可以挽救公司的人所取代。如果出現第二種可能性，公司通常是沒有救了，只能出售或清算破產。
早在真正需要高層管理團隊之前，新企業就應該著手組建這樣一個團隊。
早在企業創始人發現單憑他一個人不能勝任管理工作，會出現管理混亂之前，創始人就必須學會與其他同事合作，學會信任他人，而且學會如何使他們負起責任來。
總之，創始人必須學會成為一個管理團隊的領導，而不是成為一個有“許多隨從”圍繞的“明星”。
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