樹立明確的目標，是激發員工活力的一個秘密武器。
通常，公司決策層會有很多想法，這里也要改，那里也要提高，源源不斷地制定各種新目標，這往往導致現場員工思維混亂，失去工作重心，結果可能導致什么都半途而廢。
既然把公司經營全權交給了毫無管理經驗的員工，那么盡可能簡明扼要地給出一個發展方向就顯得尤為重要。
“單位時間核算”（每人每小時創造的附加值）正好符合了這一要求。
提高單位時間核算的方法只有三種：增加銷售額、削減費用或者縮短勞動時間。
只要瞄準其中一種，并想方設法去改善就可以了。
月初制定單位時間核算預算的時候，有一項必須要考察的內容，即計劃在原有實力基礎上再提高多少。
無論預算是高是低，都必須要能體現出創新點，并且一定要是一個竭盡全力才能達到的數值。
目標越苛刻，達成目標時的成就感就越強烈。
國分工廠半導體零部件第二事業部PGA第一制造科負責人肝付弘幸先生提到：
“這種成就感其實也就是月底最后一天的四五分鐘時間，就是中午統計完畢，午飯之前的那四五分鐘。
吃完午飯，就該考慮下個月的計劃了。
在這一刻，哪怕是曾經爭得面紅耳赤的員工都會忘記曾經的不快，盡情分享達成目標的喜悅。
那種感覺特別好。”
阿米巴模式中，單位時間核算制度能夠引發阿米巴之間的競爭。
單位時間核算數值與銷售額、利潤不同，不受阿米巴規模及產品的影響。
即使規模很小的阿米巴，只要提高工作效率照樣可以取得很好的成績。
當然阿米巴業績會受市場整體走勢的影響，因此不能單憑數字來斷定每個阿米巴業績的好壞，還要考察具體的運營情況。
但數字的使用必然會激發員工不服輸的精神。因此阿米巴之間既是交易關系、合作關系，同時也是競爭關系。
例如，國分工廠的機構零件事業部的制造部，分為一科和二科，雖然兩個科制造的產品不同，但卻都非常在意對方的單位時間核算數值，互相把對方看作是自己的競爭對手。
由此可見，單位時間這一指標，有利于公司內部產生一種積極向上的競爭意識，阿米巴經營正是通過營造這種競爭機制來不斷改善經營體制。
本文摘自《稻盛和夫的實學：阿米巴模式》
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