在華為近30年的成長歷程中，有一個角色不容忽視，也是華為成長中一個十分重要的見證方——外部的“企業管理咨詢”智囊團。
從1996年開始，華為歷年來累計支付給各類咨詢公司的咨詢費高達幾十億美金，幫助華為構建了研發、供應鏈、財經、人力資源、市場等方面的制度、流程體系。
1998年，成立僅十年的華為引入IBM參與華為IPD和ISC項目的建立，5年期間共計花費4億美元升級了管理流程。其手筆之大，決心之強烈，當時業內少見。除了IBM，華為還曾聘請過埃森哲、波士頓、普華永道、美世和合益、日立咨詢、日本豐田董事等咨詢公司或專家。
任正非曾對記者說：“日本豐田公司的董事退休后帶著一個高級團隊在我們公司工作了10年，德國的工程研究院團隊在我們公司也待了十幾年，才使我們的生產過程走向了科學化、正常化。”“從幾萬塊錢的生產開始，到現在幾百億美元、上千億美元的生產，華為才越搞越好。我們每年花好多億美元的顧問費。”
1、流程管理變革及企業信息化建設---華為與IBM
自1998以來，IBM的咨詢師便一直與華為合作，目前仍在一些關鍵項目上為其提供幫助。
借助于咨詢機構的專業實施方法，通過大量的調研與訪談對紛繁復雜的華為發展脈絡進行抽絲剝繭，華為在咨詢機構的幫助下認識到了華為組織現狀的全貌：
2000年，這兩家公司宣布合作開發網絡設備。2011年，IBM建議華為向智能手機和平板電腦領域擴張，該業務已于2011年為華為貢獻了五分之一的營收。
2003年，在外部智囊的幫助下，華為第一階段的管理變革取得了優異的成績：
訂單及時交貨率達到65％
訂單履行周期縮短到17天
庫存周轉率上升到5.7次/年
這幾個小小的數字背后，不僅意味著客戶滿意率的提高，更意味著華為利潤的持續增長，及市場占有率的飛躍提升。
曾在華為研發系統擔任高管、現任廣東智方（智者有方）首席顧問師的Tony老師強調：流程要以客戶為中心，是一組共同給客戶創造價值的互相關聯的業務活動，是一套企業價值創造的機制，流程應具體落實到人、事、時間與標準。來自國際著名PRTM咨詢公司的統計顯示，成功實施產品開發流程管理體系給公司帶來好處是：產品投入市場時間縮短40％～60％，產品開發浪費減少50％～80％，產品開發生產力提高25％～30％，新產品收益（占全部收益的百分比）增加100％。
2、加強客戶關系---華為與埃森哲
2007年開始，華為聘用埃森哲啟動了CRM（客戶關系管理），加強從“機會到訂單，到現金”的流程管理。2008年，華為與埃森哲對CRM體系進行重新梳理，打通從“機會到合同，再到現金”的全新流程，提升了公司的運作效率。
3、規范的HR機制---華為與HayGroup（人力資源管理變革）
1997年，任正非開始謀劃人力資源開發與管理系統的規范化變革。在世界頂尖咨詢公司美國合益集團（HayGroup）的幫助下，華為逐步建立并完善了職位體系、薪酬體系、任職資格體系、績效管理體系，以及各職位系列的能力素質模型。
在此基礎上，華為逐漸形成了自己成熟的干部選拔、培養、任用、考核與獎懲機制。
網傳一句話“華為員工愛加班，因為分贓分的好”，和其人力資源的科學管理是分不開的。
4、財務管理變革---華為與普華永道（PwC）
任正非： 華為通過與PwC、IBM的合作，不斷推進核算體系、預算體系、監控體系和審計體系流程的變革。
在以業務為主導、會計為監督的原則指導下，參與構建完成了業務流程端到端的打通，構建高效、全球一體化的財經服務、管理、監控平臺，更有效的支持公司業務的發展。
5、質量控制和生產管理方面---華為與德國FhG
任正非：德國國家應用研究院（FhG）合作，在他的幫助下，我們對整個生產工藝體系進行了設計，包括立體倉庫、自動倉庫和整個生產線的布局，從而減少了物料移動，縮短了生產周期，提高了生產效率和生產質量。
同時，我們還建立了嚴格的質量管理和控制體系。我們的很多合作伙伴對華為生產線進行認證的時候，都認為華為的整個生產線是亞太地區最好的之一。
我們還建立了一個自動物流系統，使原來需要幾百個人來做的庫存管理，現在降到僅幾十個人，并且確保了先入先出。
6、組織管理---華為與人大6位教授（華夏基石前身）
從《華為基本法》開始，任正非對企業外腦的利用，在中國企業里是罕見的。
任正非說，創業初期，誰干得好誰干得壞，他腦子里清清楚楚。人多了以后，沒辦法對所有人評價了，沒有判斷的標準，老板也不敢把權力下放。
那么《華為基本法》的精髓是什么呢？力出一孔，利出一孔。
任正非在2013年新年獻詞中寫道：“我們這些平凡的15萬人25年聚焦在一個目標上持續奮斗，從沒有動搖過。就如同在高壓下從一個小孔中噴出來的水可以切割鋼板，從而取得了今天這么大的成就。這就是‘力出一孔’的威力！我們的聚焦戰略就是要提高在某一方面的世界競爭力。”
而關于“利出一孔”，可以說是華為干部政策的底線。任正非的原話是這樣的：“我們堅持利出一孔的原則，EMT宣言，就是表明我們從最高層到所有的骨干層的全部收入，只能來源于華為的工資、獎勵、分紅及其他，不允許有其他額外的收入。從組織上、制度上，堵住了從最高層到執行層的個人謀私利，通過關聯交易的孔，掏空集體利益的行為。”
除了以上列出的幾家外部顧問公司，華為還與德國國家應用研究院（FhG）合作對其生產工藝體系進行設計，建立了嚴格的質量管理和控制體系。
同時，華為與PWC、畢馬威、德勤等的合作，完善了其核算體系、預算體系和審計體系流程。華為在品牌管理上與奧美、正邦的合作，在戰略咨詢、客戶滿意度調查、股權激勵等方面與多家國際管理咨詢公司合作，使其在多方面借用外腦，實現全面的成長。
華為請顧問是信任在前。任正非那時對團隊的指示是：一切聽顧問的！不服從、不聽話，耍小聰明的，開除出項目組，降職、降薪處理。
一些企業請顧問，進門三盤，上堂四考，動不動就是PK挑戰。其實，顧問工作的特殊性注定了他不是一個供應商或服務員。顧問，是啟智者。如果客戶沒有了拜師心態，神仙也沒法讓你改變。杯中不空，如何倒進水呢？
尋求外部專家，是企業重塑未來的關鍵路徑之一
縱觀現今局勢，疫情的不斷反復正持續影響著全球經濟的穩定性。加之地緣政治、中美貿易戰、逆全球化等黑天鵝事件頻發，意味著當今全球商業環境已經處于一個高度混亂、復雜多變及模棱兩可的狀態。
后疫情時代，全球經濟的風險概率將大大上升，在這個過程中，企業所面臨的隱患和脆弱性都將逐漸暴露出來。
對于所有步履不停的企業來說，如何更好的“活下去”，成為了鬧鐘懸停般滴答滴答的擺在面前的必答題。而“活下去”的本質，將再次回到企業本身，即如何確保企業“競爭力”的課題上。
當企業困于日常事務與內部協調，不能客觀進行風險評估與衡量的時候，尋求外部專家或智庫的協助，對企業如何及時有效的“往前看，做對事”將起到事半功倍的作用。
直線管理咨詢成立八年來，已經為包括大族激光、研祥智能、中集智能、普天新能源、泛海三江、證通電子、英威騰、烯旺科技、天長地久等各行業超過200家上市公司或領導企業提供過咨詢或培訓服務，為超過100家各地區商會、行業協會、工業園區的企業提供過營銷輔導，受眾企業家超過10000人，幫助超過300000名營銷人員成長。
“對每個項目高度負責，對每個客戶/學員高度負責”是直線管理咨詢的核心價值觀。正是責任下的高度承擔，由直線管理咨詢提供過咨詢或培訓的企業，100%打破了經營困境，經營能力得到明顯改善，實現了業績突破，走上了發展的快車道。
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