通用電氣CEO杰克·韋爾奇認為：
“忠誠的概念不再是一個人對于企業(yè)所付出時間。真正的忠誠是那些希望與外部世界斗爭并取得勝利的人們之間的一種默契。”
這個定義讓我們知道，忠誠的衡量應(yīng)該是員工對于組織目標的貢獻，而非其他。
但是，員工為什么忠誠？
讓員工與企業(yè)建立一種信任、持久的關(guān)系是管理者必須面對的問題。
相較于過去的，今天的員工管理會有更多的挑戰(zhàn)，一個原因是現(xiàn)在價值的多元化，另一個原因是個體自我意識的強化。
錢要給到位
讓員工得到應(yīng)有的回報
這幾年，很多公司都開始學(xué)習(xí)華為的狼性文化。
關(guān)于狼性文化，曾在華為工作過員工在一篇文章寫道：
在華為，每一個入職的正式員工，幾乎都會被要求簽署一份“奮斗者協(xié)議”：
我自愿申請成為公司奮斗者，自愿放棄帶薪年休假，自愿放棄非指令性加班費。
與之相對應(yīng)的，是華為的高薪。據(jù)統(tǒng)計，華為2016年的平均年薪達到了59.58萬，2017年再創(chuàng)新高，突破70萬，平均薪酬較去年漲了10萬。
正如任正非所說：公司不會虧待奮斗者。每一個在華為奮斗的員工，都能獲得相應(yīng)的薪酬回報。
有人批評這種狼性文化，但不可否認的是，華為員工對公司的忠誠度都很高。相反，那些只要求員工付出，卻沒有相應(yīng)回報的公司，大都留不住人。
朋友的表哥，2年前跳槽到一家通信公司做技術(shù)，每天工作時間超過12小時，待了2年，上周終于熬不住，辭職了。原因無它，工資太低了。
用他的話來說，“公司啥都對標華為，工資為什么不對標華為？”
為什么還是留了2年？因為他覺得這個領(lǐng)導(dǎo)能教他很多東西，所以一邊忍受著低工資，一邊默默跟著領(lǐng)導(dǎo)學(xué)習(xí)。當然，該學(xué)的都學(xué)了，業(yè)績也很出色，所以有了更好的機會時，他就選擇了離開。
類似朋友表哥這種優(yōu)秀員工離職的現(xiàn)象，并不是個例。
薪酬是一個人在組織中的價值體現(xiàn)，也是一個人在組織中被重視的程度。每個人都有過上更好生活的追求，也都有過上更好生活的權(quán)利。
如果一家公司只知道一味強調(diào)精神回報，也許可以暫時留住人才，但是長期來看，缺乏物質(zhì)回報的組織，遲早會分崩離析。
公司有積極的價值觀
并且能堅定地落實
80、90后這一代員工，大多已經(jīng)超越了溫飽需求。他們尋求一份工作，常常是為了通過組織來實現(xiàn)自己的追求。
有上進心，有追求的員工，往往會在意，一家公司的價值觀是否符合自己的預(yù)期。
一家公司如果有積極的價值觀，就能夠凝聚一群自帶激情的員工，進而散發(fā)出更大的力量。
當然，價值觀可不是說說而已，必須做出來。
怎樣才算做出來？公司必須將價值觀貫徹到員工的日常行為中。反過來，如果員工按照公司價值觀行事，公司必須全力支持。
這一點，阿里巴巴可謂做到了極致。
馬云曾在一次采訪中說，阿里巴巴就是喜歡不斷給員工調(diào)崗，如果有人不接受，就會被邊緣化。
為什么這么做？因為阿里巴巴需要綜合能力強的人才。而綜合能力強，就意味著你必須到哪都能適應(yīng)，無論與什么樣的人合作，都能搞得定。
阿里巴巴留到最后的人才，都是“身經(jīng)百戰(zhàn)”。早期加入阿里巴巴，花名“雙兒”的一位員工，在職16年間，換了8個崗位。淘寶、口碑、阿里云、聚劃算、淘寶規(guī)則……前不久剛被調(diào)到現(xiàn)場娛樂事業(yè)部。
而談起這樣頻繁的調(diào)崗，她只是很平靜地說：其實，這在阿里，屬于“一般操作”。
如果說“雙兒”屬于被動調(diào)崗，另一位花名冷月的員工，則是三番兩次地主動挑戰(zhàn)。入職10年，她從市場部做到品牌部，接著又負責(zé)線下活動，現(xiàn)在是天貓總裁。而公司對她的要求，每次都“強烈支持”。
阿里巴巴在成立之初，就堅持擁抱變化，這個文化經(jīng)過二十年的執(zhí)行，沉淀，培養(yǎng)出一大批在任何領(lǐng)域都堪稱優(yōu)秀的員工。
而不僅是是阿里人，許多阿里之外的人，對這家公司，都始終懷著好奇，熱情，和憧憬。
如果你一名管理者，你不一定要學(xué)習(xí)阿里巴巴的文化，但你必須有自己積極的價值觀，并且堅決地落實，只有這樣，員工才會愿意陪你一直走下去。
公司充分地信任員工
給他們足夠的成長空間
朋友李勇現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)，個人能力非常強，不僅擅長定戰(zhàn)略，對細節(jié)也吹毛求疵。
但是另一方面卻讓李勇非常煩惱。他覺得領(lǐng)導(dǎo)好像總不放心他，無論做什么事情，都要自己做決定。
李勇負責(zé)寫文案，心里很多想法，非常想換個法子嘗試一下，但是領(lǐng)導(dǎo)從來不給機會，所有的細節(jié)，都必須通過他。
時間一長，李勇覺得自己就是個打字的，把老板的想法打下來而已。這使他感覺到成長空間受阻，他希望自己可以對一部分結(jié)果負責(zé)，這樣工作起來更有激情。但領(lǐng)導(dǎo)并沒有意識到這一點。
很多人都曾遇到這種情況，領(lǐng)導(dǎo)管理過度，什么事情都要插手，自己絲毫沒有發(fā)揮的空間。雖然最后犯的錯確實少了，但是沒有犯錯的機會，也就意味著失去了成長的空間。
充分信任員工這一點，優(yōu)衣庫的做法非常值得學(xué)習(xí)。
優(yōu)衣庫的管理者，會在充分地評估事情的難度和員工的能力后，將事情交由員工獨立完成。
在這個過程中，他們會關(guān)注員工做得好的地方，忍耐他們做得不足的地方，給他們足夠的時間和機會，去犯錯，去成長。
但是，他們并沒有完全任由員工自由發(fā)揮，管理者們會時刻關(guān)注進展，并且在必要時，提出建議。
這個做法，既然保證員工在大方向上不出錯，又能夠給員工足夠的成長空間。
作為管理者，不能把員工捧在手心里，必須將他們?nèi)映鋈ィ屗麄凅w會摔倒再爬起來的感覺。
每個人都希望自己能夠成長得更快，而管理者若想員工保持積極性，并對公司有較強的忠誠度，一定要充分地授權(quán)，給足信任，給足他們成長的土壤。
員工和公司最好的關(guān)系，是互相成就。
員工努力工作，為公司創(chuàng)造價值，公司為員工提供機會、資源、空間，幫助他們茁壯成長。
相互成就的結(jié)果，自然就是相互忠誠。
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