企業為了管理好員工，都設立了人力資源部門，但把人員激勵的工作歸結到人力資源部門，這是大錯特錯的。直線管理咨詢的營銷顧問認為如果人力資源工作僅僅是一個職能部門的職責，而非所有管理者的職責，結果就是員工在組織里面“自生自滅”，有能力的員工自己成長起來，沒有能力的員工自己喪失成長的機會。
01
一半的職場人士曾為了離開上司而離職
根據全球知名的民意測驗和商業調查公司蓋洛普曾經的一次調查顯示：一半的美國職場人士曾為了離開上司而離職。在歐洲、亞洲、中東和非洲職場人士中，這一比例與美國的情況相近，甚至更高。
這些調查均顯示，員工敬業度（即員工實現組織目標的意愿和努力程度）與他和上司的關系存在明顯相關性。
在認為自己敬業的員工中，77%使用積極的語言描述與上司的關系，如“領導關注我的優勢”，而“不敬業”和“主動回避工作”的員工中，這一比例分別僅為23%和4%。
這種情況讓人憂慮，研究顯示，敬業員工是企業成功的關鍵推動力，而根據蓋洛普的報告，全球僅有13%的員工算得上敬業。事實上，員工是否敬業，與經理人對管理的認知水平有很大關系。
02
60%的員工績效去哪了？
反過來，管理者也請認真思考一下，團隊是不是存在著這樣的普遍現象：
有5%到10%的公司員工，一上班就是來挑毛病、和你對著干的，所有的制度他都看不慣，所有的決策他都有不同想法，而他不會去想自己做得如何。
有15%到20%的員工，做出的東西就是不合格；
有20%的員工是蒙著做事，做得對與錯，他都不知道為什么；
只有20%的員工的工作是高績效的。
也就是說，公司中有60%的員工的工作沒有正常產生績效，這是多么大的浪費？
盡管管理者做出了很多努力，我們也學習過不少管理知識，嘗試了很多管理制度，但是總是看不到理想的效果。問題到底出在了哪里？
導致出現這些問題的核心因素就是：沒有很好地理解管理。
03
有效管理的三個誤區
很多經理人不明白管理的真正意義，其實管理就是做決策。管理所做的決策就是讓下屬明白什么是重要的，要讓他們知道去做什么。
很多領導者在夸下屬的時候很喜歡用“悟性高”、“會揣摩”、“能領會”這三個詞。我很反對這三個詞。這三個詞之所以會出現，就是因為經理人指令不清，這就是我們在管理上犯的一個很大的錯誤。
只有清楚地讓下屬明白你的指令，管理才能有效率。
很多人在管理的時候，都力圖證明“做對”，而不是力圖解決問題。當問題來臨的時候，馬上去分析誰造成的、責任歸誰、原因是什么，但是這些對解決問題沒有任何意義。
這個時候真正要做的應該是召集所有人一起解決它，這才是管理，而不是糾結這件事由誰負責。因為事情已經發生，此時對錯已沒有任何意義，只有解決了問題才有意義，否則管理一定毫無效率。
管理雖無對錯之分，卻有好壞之別，有水平高低。管理水平的高與低、好與壞取決于個人目標和組織目標能不能夠完全融合。
水平高的管理就可以讓所有個人目標和組織目標保持一致，沒有沖突。而水平低的管理就是個人目標和組織目標沖突。管理最大的挑戰也就此，能不能讓所有人的個人目標和組織目標保持一致，這就是水平高低好壞的分水嶺。
在大部分效率低下、內部無法協同的組織中，基本上都是由于對管理常識的誤解。
很多時候并不是員工的素質不行，也不是企業文化不夠好。當遇到管理不暢，員工能力弱的情況，首先需要檢討的是經理人自身，管理的認知和行為是否正確，只要經理人具備正確的認知和行為，所有人的績效就一定會展示出來。
04
人力資源工作是所有管理者的職責
而不僅僅是人力資源部門
我常常觀察管理者在日常管理中更多地注重做什么，竟然發現，絕大多數管理者把更多的精力放在事務性的工作中，很少花時間在員工身上。他們寄希望于員工自己的能力和素質，寄希望于管理系統和管理制度。
員工能力和素質以及管理系統和管理制度都會發揮作用，但是這些作用不會自然而然地發生，它們需要觸動和推進，能夠觸動和推進的就是管理者對于員工的激勵。
企業為了管理好員工，都設立了人力資源部門，但把人員激勵的工作歸結到人力資源部門，這是大錯特錯的。員工的工作是管理者自身重要的工作，不是一個職能部門的工作。
如果人力資源工作是一個職能部門的職責，而非所有管理者的職責，結果就是員工在組織里面“自生自滅”，有能力的員工自己成長起來，沒有能力的員工自己喪失成長的機會。
只有每一個管理者從事人力資源工作，這個組織才能夠讓所有的人力資源發揮作用。
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