年底到了，老板們想著考核，員工們也想著考核。
考核的頻率
如果一個公司一年只考核一次的話，那我肯定要說這個考核的頻率是錯誤的，因為它違背了考核的目的。
考核的目的是為了公司能夠完成全年的目標，為了員工能夠不斷地找到自己的缺點，能夠改進。
如果到了年底再考核，目標完不成也就完不成了，完成也就完成了。
員工一年當中發生的問題也得不到改進，所以在阿里巴巴我們提出一年四次考核。
一年四次不是標準答案，但一年一次肯定是錯誤的答案。
所以根據公司不同情況，至少一年不少于兩次，甚至在阿里巴巴部份部門我們采取過一年12次，按月考核的辦法。
考核的內容
很多公司考核的內容就是業績，我認為如果只考核業績也等于沒有考核，因為業績擺在那兒，和目標一對應，考核就結束了。
一個公司肯定不是業績完成了，老板就放心了。老板肯定關心，公司也應該關心業績以外的非業績因素。所以考核應該是業績和非業績部分并重。
在阿里巴巴，業績占了考核的50%，非業績也占了50%。
非業績包括什么？以阿里巴巴為例，非業績包括：
● 團隊
● 策略
● 價值觀
在同樣的業績情況下，團隊對外有輸出的，團隊有提升的，應該加分；團隊流失的，團隊沒有進步的，雖然完成了同樣的業績，但應該減分。
策略就是指要考核實現業績的方法是否遵照公司認同的路徑。同樣的業績，非業績的加法和減法應該與之對應。
最后一點，價值觀也同樣重要，我們不能為了業績而忽略價值觀，因此忽略價值觀而實現的業績也應該扣分，甚至應該歸零。
考核的結果要排序
這并不是阿里巴巴發明的，最早是由GE通用電氣發明的。
這就是所謂考核結果2：7：1，即最優秀的20%，中間70%和末位表現最差的10%要進行排序。
排序要分橫著排和豎著排。
橫著排是指在公司同一級別中要排出20%、70%和10%，分好、中、差，比如說按所有的總監級別，所有的經理級別來排。
豎著排就是比如說一個團隊有10個人，要排出一個團隊最優秀的20%，中間的70%和最差的10%。
排序也不是結果，排序是為了后續對2：7：1采取不同的激勵和措施。
比如說對最優秀的20%，升官、發財都給他們；對最差的10%就要調崗、降職直至淘汰。
考核誰
阿里巴巴延用了GE通用電氣的方法，即one over one plus HR。
就是一次考核要由他上級，上級的上級和相對應的HR共同參與，目的是幫助上級的上級發現人才，確保考核的公正性，HR在中間起到的是數據和事實的輔助工作。
我們經常說公司需要什么就考核什么，考核什么就一定帶來什么。
很多公司所謂的執行力不強，是因為沒有嚴格的考核，也希望在新的一年，大家從制定考核的頻率、內容和排序開始做起。
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