為什么那些管理良好，銳意進取提高競爭力，認真傾聽客戶意見，積極投資新技術研發的行業領軍企業，在新時代的浪潮下，依舊喪失了領先地位？甚至變得岌岌可危。
一個機構的能力體現在其流程和價值觀中，而且正是構成當前業務模式核心能力的流程和價值觀，決定了它們無力應對市場的破壞性變化。
——克萊頓·克里斯坦森
直線管理咨詢的營銷顧問發現在商業世界的歷史中有無數的巨頭在其鼎盛時期遭遇失敗，IBM公司主導了大型計算機市場，但卻長時間忽略了在技術上更為簡單的微型計算機的崛起。數字設備公司創建了微型計算機市場，此后其他在管理上銳意進取的企業，像通用數據公司、惠普公司紛紛加入其中，但這些優秀企業又將臺式個人電腦市場的機會留給了蘋果公司。是這些企業不認真研究市場趨勢，管理不善嗎？聯想集團成為了PC霸主，卻錯失從PC到互聯網的諸多機會，百度在互聯網時代搶占搜索入口，卻在互聯網到移動互聯網時期錯失先機，是楊元慶和李彥宏不夠聰明嗎？這些良好管理的企業遭遇“窘境”的故事不斷重復地上演，從更深層次的原因上分析，是這些企業的領導者忽視了“破壞性技術變革”，在市場結構發生變化時沒有采取正確的措施，導致企業陷入“窘境”。
一、“窘境”的三大魔咒
1、延續性技術vs破壞性技術
大多數新技術都會推動產品性能的改善，它們都是根據主流客戶一直以來看重的性能層面，來提高成熟產品的性能，從本質上屬于一種漸進式的技術發展，我們將這些技術稱為“延續性技術”。行業領先企業大多集中精力研究“延續性技術”而忽略“破壞性技術”，而“破壞性技術”給市場帶來了與以往截然不同的價值主張，一般來說破壞性技術的產品性能一開始低于主流成熟產品，但他們擁有一些新客戶所看重的其他特性：性能更簡單、體積更小、價格更低等，更便于客戶使用。比如哈雷公司和寶馬公司制造大馬力公路摩托車，給了本田、川崎公司在北美推出了小型越野摩托車的機會。小型越野車比大型車提速慢，但更為便捷，價格更低，所以當小型越野車性能滿足大部分用戶需求時，對大型車將是毀滅的打擊。同樣的例子，曾經占全美國2%零售額的希爾斯公司，曾經被譽為世界上管理最好的百貨零售公司，公司里員工每天都自然而然地做著正確的事情：供應鏈管理、店鋪管理、店員培訓，卻忽視了倉儲折扣零售和家居中心的出現，最終被新業態所顛覆。這里的折扣零售也是“破壞性技術”。我們所說的“技術”指的是一個組織將勞動力、資本、原材料和技術，轉化為價值更高的產品和服務的過程。成熟企業往往在各類延續性創新時能做到行業領先，而當“破壞性技術”出現時卻被絆住了手腳。
2、“價值網”
所謂價值網，即一種大環境，企業正是在這個大環境下確定客戶需求，并對此采取應對措施，解決問題，征求客戶的意見，應對競爭對手，并爭取利潤最大化。在價值網內，每一家企業的競爭策略，決定了他對新技術的經濟價值的理解。企業是價值網內密不可分的一部分，他們的產品通常是價值網的一個組織部分。企業可能是某種原材料供應商，或者是制造商。每個層次的組件生產出來后，將被出售給系統中下一個更高層次的集成商。每個價值網對于產品價值的定義不相同，在產量、生產速度、產品開發周期以及客戶需求也都不相同。以筆記本的價值網為例，重要的性能是耐用性、較低的能耗和較小的體積。而臺式機的價值網則會更關注性能和容量。同樣有的價值網要求毛利要30%，有的可能10%就可以。隨著企業在某個特定的價值網內逐漸積累了經驗，他們會形成符合該價格網的獨特要求的能力、組織結構和文化。價值網決定了企業必須提供何種產品和服務以解決客戶問題，以及企業為解決問題所需的成本。價值網內的競爭和客戶需求解決了企業保持競爭力所需的規模以及必須實現的增長率。價值網界定了企業能做與不能做的事情及范圍。而破壞性技術往往不在企業的現有價值網內，所以當破壞性技術出現時，企業的市場人員會收集價值網內的客戶反饋，得到的都是不需要，就給了創新企業實現新技術的機會，最終陷入“窘境”。
3、“熵增定律”
熵增定律即熱力學第二定律，證明了在任何封閉的系統中熵總是增加的，從有序到無序的趨勢是不可逆的。傳統企業也是封閉和有邊界的，在從小到大的發展過程中，組織的“熵”不斷增加，會變得渙散化、官僚化、失效化，難以保持初創時候的敏捷和靈活。大企業的組織結構通常能推動組件層面的創新，因為大多數產品研發機構都是由多個負責產品元件的小組組成的。需要產品的基本機構不做出改變，這種體系的運作就會非常有效。但同時需要對突破性技術做出改變時，這種結構體系將阻礙人員和團隊以全新的方式進行交流和工作上的創新。比如當一項破壞性新技術出現時，毛利往往不可預期且有風險，對于一個中層管理者來說，出現風險對于他的職業生涯往往會有毀滅性的打擊，為了維護自身的利益，他一般會選擇支持最有保障性的延續性技術的項目，然后根據高管的需要，對項目進行潤色后上報，以期獲得批準。盡管高管認為他們最終做出了企業資源的分配決策，實際上很多大企業至關重要的決策，早在高管做出之前已經被中層管理者根據自身意愿選擇支持哪些項目，放棄哪些項目。企業通過建立組織結構和確定團隊合作的方式，來推動優勢產品的設計，結果可能最終會發生逆轉：組織結構及其團隊合作方式可能會反過來影響到企業能否設計出新產品。
突破性技術、價值網和熵增定律的存在，讓運營良好的大企業無法破除“窘境”的魔咒。
二、“窘境”的五大啟示
1、企業的資源分布取決于客戶和投資者
價值網和熵增定律表明，控制企業內部資源流向的并非企業管理者，而是企業的客戶和投資者，因為無法達到客戶和投資者的要求企業將難以為繼。而破壞性技術的創新一開始可能因為利潤率更低、性能表現低于現有技術往往達不到客戶和投資者的要求，而在企業內部決策中被否決或者在與傳統業務并行中無法得到相應的資源支持。認識到這個“資源依賴”理論后，企業在面對破壞性技術時，應該單獨設立一個獨立結構或者投資市場上與破壞技術匹配的公司來開展新業務。這個機構不受主流成熟企業的客戶力量所制約，能得到單獨的資源支持。比如惠普公司在激光打印機市場占據領先定位，當時市場上出現了噴墨技術，打印速度慢于激光打印且每打一張紙的成本更高，但噴墨打印機的體積更小，售價更低。由于售價低，每臺噴墨打印機的毛利也低于激光打印機，因此噴墨打印機是典型的破壞性產品。惠普公司沒有在從前的打印機部門來推廣破壞性技術，而是成立一個獨立的部門負責產品開發，兩項業務形成競爭關系。隨著噴墨打印機技術的發展，逐漸滿足部分激光打印機用戶個人電腦的打印需求而快速發展，最終惠普沒有給佳能等企業機會，在噴墨打印機技術市場取得先機，成為少有的應對破壞技術變革成功的案例之一。
2、小市場并不能解決大企業的增長需求
由破壞性技術催生的市場在最開始時規模都很小，即便接到訂單也都是小訂單。而領先的大企業的股價和資本對增長和盈利的有更高的要求。一個市值4000萬美元的公司只要獲得800萬美元的收入，就能達到20%的增長率。但一個市值40億美元的公司就需要8億美元的新增收入，沒有哪個新市場一開始有如此大的市場規模。因此當一個企業發展得越大、越成功，新興市場所發揮的企業增長引擎的作用就越弱，因此大企業常常選擇“等待策略”，等市場發展到一定規模在介入，最后往往被新型企業在新市場的先發優勢所屏蔽。因此，企業需要一個與新市場規模相匹配的小機構來進行業務推進，一個能為5萬美元的訂單而歡呼雀躍的機構，一個規模足夠小，滿足于小機遇、小收益的機構。比如在亞馬遜內部，始終保持著小團隊作戰，任何一個小團隊獲得1000萬美元收入的時候，都會受到公司的慶祝郵件表示祝賀，這個1000萬對如今的亞馬遜來說已經不算什么，但對于一個小團隊來說卻是一個里程碑意義的數字。
3、無法對不存在的市場進行分析
成熟的大企業在進入市場前，需要得到市場規模和收益率的量化數據，來進行市場研究和業務規劃，以及之后按計劃來執行的流程，而破壞性市場是未知的，無法分析的。因此，管理者應對破壞性變革的戰略應該是有關學習和發現的計劃，而不是事關執行的計劃。比如惠普公司在開發Kittyhawk硬盤時，聽取了硬盤應用產品PDA的客戶意見和銷量預測，投入了大量資金建立了一個高度自動化生產線，最終導致失敗無法調整。如果采用發現型計劃，應該進行小型生產，然后進行驗證，這樣在出現問題時還有預留資源進行調整，用一種節省成本的方法進行嘗試，一般突破性市場都是在不斷嘗試、學習、再嘗試的過程中成型的。
4、機構的能力決定了它的局限性
如果我們挑選具備相同能力的員工，將他們安排在兩個不同的機構中，他們的工作表現很可能截然不同。因為，機構擁有自己的“核心能力”：資源、流程及價值觀。資源包括人員、設備、現金、供應商、分銷商和客戶等等，與流程和價值觀相比，更易于在不同機構間實現轉移。流程是員工將資源投入轉化為產品或更大價值的服務過程中，所采取的互動、協調、溝通和決策的模式。流程的目的是為了保持員工工作連續可復制性，提高效率，但流程本質上是排斥變化的，一個流程定義了完成某項特定任務的能力，那就等于同時也定義了完成其他不同的任務時可能緩慢或者效率低下。價值觀就是確定決策優先級別時所遵循的標準，是3個要素中最有廣泛意義的。指導員工判斷一份訂單是否有吸引力，某個客戶是否比另一個客戶更重要，機構的要求高毛利還是優先看產品品質等等。任何一個機構開始成功得益于優秀員工等資源，隨著機構能力轉向流程和價值觀，很多流程被固化下來，一旦確定下來后，員工按流程進行協作，確保工作任務，這個流程將很難被改變。當企業開展新業務時，就需要建立兩套完全不同的流程，用全新的價值觀和成本結構去應對新變革，因為在同一機構內應用兩套本質不同的流程，是幾乎不可能完成的任務。比如蘇寧開展蘇寧易購時，線上業務在強大的線下體系和流程中，很難獲取資源來開展業務。
5、技術供應并不等于市場需求
企業提供的性能軌跡和市場要求的性能軌跡的交匯，是引發產品生命周期從一個階段過渡到另一個階段的根本原因。當某一個屬性客戶的需求得到滿足時，企業再做開發迭代就會出現性能過剩，客戶不會再像以前那樣對該屬性的持續改善支付溢價，選擇產品的標準會轉移到其他未滿足的屬性上。所以，當產品的特色和功能超出市場需求時，差異化就失去了意義，競爭會從功能性轉移到可靠性、便捷性，最后是價格。就如當其他所有手機通過各種噱頭功能，不斷追求高端的時候，給了小米留下了主打性價比的“低價真空”，一舉顛覆了手機行業。
了解了五個破壞性創新原則，企業管理者要在努力工作的同時，洞悉這些原則背后的規律，順勢而為。
三、“窘境”的破除
以汽車行業舉例，在一個熟悉又充滿挑戰的環境中，如果你是一名汽車行業的管理者。你將如何應對電動車出現的“窘境”？
首先，你要判斷電動車是否是破壞性技術？調查顯示傳統汽車用戶需求續航150英里，10秒內加速到60英里，如果目前電動車可以做到續航50-80英里，20秒加速到60英里。但電動車的性能改善速度快于市場需要的速度，那電動車技術就有可能發展成破壞性技術。
其次，找到電動車市場在哪里？因為一開始新業務無法滿足大企業的增長和盈利需求，需要找到第一批客戶實現新業務的持續。相比于組織訪談或者跟蹤調研小組收集信息，觀察客戶實際使用場景更能提供有用的信息。我們觀察發現大學生的父母，出于安全和距離的考慮，可能是電動車的目標群體，然后再進行驗證，通過用戶反饋幫助改進產品定義。這是一個雞生蛋還是蛋生雞的問題，沒有市場就無法獲得足夠可靠的客戶信息，沒有客戶需求的產品就不會有市場。就像豐田憑借功能簡潔，性能可靠，更低的油耗，切入北美底端市場。根據產品生命周期和價值網理論，電動車的價值網內，簡單、可靠和便捷可能成為主要特性。沒有人知道最終的市場在哪，因此需要設計一個較低的成本迅速對產品的特色、功能和外形進行更變的平臺，如果第一批客戶不是大學生，以便于后續不斷改進迭代。
再次，重新定義銷售渠道。破壞性產品獲取利潤的方式可能并不符合原有價值網內的銷售渠道。所以我們需要為電動車尋找新的銷售網絡。
最后，設定一個獨立的分支機構。因為電動汽車市場規模還小，在母公司內無法得到優先關注。新機構沒有母公司的業績壓力，允許其小范圍的試錯和失敗，并給予相應的資源支持，創造新機構的流程，價值觀和文化。同時要始終保持對成功的饑渴和創造力，保持think different。獨立機構就會幫助我們創造更大的價值。
綜上所述，“窘境”常在，洞悉背后的法則和規律是企業長盛不衰的關鍵。企業管理者不能用戰術上的勤奮，掩蓋戰略上的懶惰。要認識到能力、方法和文化只是在某些特定的條件下才有價值。認識到今天對客戶不太有用的產品（破壞性產品）日后可能滿足他們的需求，認識到機構獨有的特性能力很難改變，認識到無論技術、市場、客戶都不是一成不變的，然后給創新分配相匹配的資源、流程和價值觀，保持開放，stay hungry stay foolish，也許是應對瞬息萬變商業事業的不變法則。
那些心懷飛行夢想的人，在手臂上縛上翅膀從高處一躍，無一例外遭遇了失敗。只有了解決定世界如何運行的相關自然法則和原理，并利用他們設計飛行系統時，才能飛到無法想象的高度。
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