中國企業(yè)在組織結構設計上常常犯錯誤。組織結構設計要服從于企業(yè)的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略所起的作用反映在組織結構上，應該可以用“責任”來描述。負擔起實現戰(zhàn)略的責任是組織結構設計的根本依據。
直線管理咨詢的營銷顧問常常被人問到：企業(yè)的組織結構應該如何設計？理論會告訴你組織結構設計與四個要素相關，這四個要素是戰(zhàn)略、環(huán)境、規(guī)模、技術。
但是現實的情況是，老板的意愿決定結構。他希望設10個副總裁，結構就被確定下來，有一天老板想撤掉所有副總裁，結構會發(fā)生徹底改變，雖然理論上的四個要素沒有任何改變，但是組織結構還是改變了。
但是，反過來，我倒是可以從另外一個角度分析問題，幫助大家理解組織結構設計需要關注的問題。
我們最常看到的情形是：經理們非常喜歡把人們放在組織結構框圖里。他們把這些框子搬來搬去，重新整理和排列，并且每一次搬動都把它稱為“組織再造”或者“組織變革”。甚至經理們認為這樣還不夠，他們希望人們能老老實實待在自己的框子里。更多的經理人把組織結構當做地盤來劃分，形成了各自默認的利益關系。
這些現象使得組織結構沒有發(fā)揮應有的作用，反而成了管理的桎梏和內部利益分割的工具，這是百害無益的事情，必須糾正過來。
01
公司應該設計多少個層級？
在管理職能的安排上，組織結構是要解決權力和責任的相互關系的，最為重要的是，組織結構必須保證權力和責任是匹配的。只有在匹配的權力和責任的關系中，組織管理才會有效發(fā)揮作用。
所以組織結構需要清晰地設計出溝通線、控制線、責任線和權力線，其中權力線和責任線是組織結構的縱向安排，溝通線和控制線是組織結構的橫向安排。
換個角度說，組織結構的縱向設計是界定權力指令的，同時也就界定了責任和權限；組織結構的橫向設計界定了如何溝通，界定了如何控制公司資源。這里最關鍵的是權限的設定需要與責任匹配。
組織結構的縱向安排，需要考慮兩個問題：一個是設計多少個層級，一個是公司主業(yè)務線是什么。
對于第一個問題，設計的原則是以考核點為準。在公司的考核設計中，只要是你需要考核的點，就需要設計一個層級。
比如，一家公司需要考核副總經理、廠長、車間主任，那么這家公司的組織結構從總經理開始算起就有四層的縱向關系了，如果這家公司關鍵績效指標是考核廠長的，那么這家公司的組織結構從總經理開始算起就只有兩層的縱向關系。
對于第二個問題，設計的原則是以公司的主營業(yè)務為標準。
比如說這家公司是銷售公司，那么主業(yè)務線就是總經理對著銷售系統(tǒng)，其他的都是輔助線；如果這家公司是制造公司，那么總經理對著的是制造系統(tǒng)，這個時候銷售系統(tǒng)變成了輔助系統(tǒng)。最關鍵的是組織結構的縱向安排是責任和權力線的安排。
組織結構的橫向安排，需要考慮的問題是：需要多少個職能部門完成資源的專業(yè)安排。因此設計的原則是以主業(yè)務對于職能的需求來決定，其中最關鍵的是盡可能地減少細分，突出關鍵職能就可以了，部門越少越好。
需要說明的是，職能部門不能夠擁有權力，只能夠給予專業(yè)的指導意見和專業(yè)的服務。原因很明顯，因為職能部門并沒有承擔經營責任，所以我們需要明確在組織中權力和責任需要匹配，不能夠出現擁有權力的人卻不需要承擔責任，承擔責任的人卻沒有權力。
02
組織結構設計中常犯的錯誤
組織結構設計要服從于企業(yè)的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略所起的作用反映在組織結構上應該可以用“責任”來描述，負擔起實現戰(zhàn)略的責任是組織結構設計的根本依據。這樣我們可以很清楚地看到中國企業(yè)在組織結構設計上常常犯的錯誤。
第一種：“面朝董事長，屁股對著顧客的結構”。這種結構非常流行。因為很多人員都是面朝上司，關心上司的臉色、上司的看法，一切以上司為基準，領導層所說的“一切為基層和員工服務”在這個結構中成了一句口號。
第二種：條塊結構。這種結構是各個部門各自為政，每一個部門或者系統(tǒng)都只是關心自己的問題，并且盡可能把責任推給其他部門或者系統(tǒng)，從來不為其他部門和系統(tǒng)提供服務和幫助。在這種結構里人們習慣相互埋怨、推諉，常常出現的情況是沒有人肯負責和提出建設性的意見。
這些錯誤的結構之所以存在，究其根源都是從權力出發(fā)來進行設計的，而忘記了責任。如果從責任出發(fā)來設計結構，我們就可以避免出現以上的錯誤。
03
組織結構設計的四條原則
組織結構的設計需要遵循古典設計原則：
第一個原則：指揮統(tǒng)一。就是指一個人只能有一個直接上司。
第二個原則：控制幅度。每個人能夠管理的跨度，其實是有限的，那么從理論上來講，一般的管理跨度比較合適的是五六個人，越到基層，管理的跨度就越大，越到高層，管理的跨度越要變小。
第三個原則：分工。組織結構設計的關鍵是分工，分工有橫向和縱向兩個方向。
縱向分工是企業(yè)的經營分工，在這條線上決定績效的分配、權力的分配，所以常常又稱之為職權線。在縱向的分工安排上可以看到企業(yè)承擔績效的層級、管理的層級以及考核的對象。因此在這條線上，必須保證承擔績效的人權力最大，而不是職位高的人權力最大。縱向分工就是確保承擔績效的人權力最大，與總經理的距離最近。
橫向的分工是資源線，也就是說公司所有的資源都在這條線上進行專業(yè)分配，保障業(yè)務部門能夠獲得支持，所以橫向分工是職能線。橫向分工最重要的是專業(yè)化分工以及專業(yè)化水平，同時為了能夠確保資源的有效使用，橫向分工一定要盡可能簡單，盡可能精簡，能夠減少就不增加，能夠合并就合并。大家有個誤區(qū)，以為職能部門要細分，其實職能部門是要專業(yè)而不是細分。
第四個原則：部門化。必須把做同一件事的人放在一個部門里交由一個經理來協(xié)調，這就是部門化的原則。如果沒有把做同一件事的人放在一個部門里協(xié)調，資源就會被分解掉，也就會浪費掉。部門化就是把分工所產生的專業(yè)技術員工集中一個部門，由一個經理人來領導，以減少浪費。
組織結構的核心是分責、分權，所以我們還需要確定一件事情，就是縱向分工所形成的職位，最好大過橫向分工所形成的職位，這樣，讓職能部門為一線部門服務才不會成為口號。（本文完）
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