人、理念、制度，這三者是一個閉合系統(tǒng)， 三者各自又包含了若干閉合的子系統(tǒng)，比如理念，即華為的核心價值觀，就包含著3句話：以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗。
這3句話也是一個閉環(huán)體。
我們必須意識到，閉合或者閉環(huán)是我們這個研究的關(guān)鍵詞，這至少反映了以下幾點：
第一，華為30多年的管理具有“形而上”的哲學(xué)性、系統(tǒng)性，雖然它也經(jīng)歷了盲打盲試的摸著石頭過河的過程，但從頭至今始終有頂層設(shè)計的影子。
第二，實驗性。
觀念的實驗，比如核心價值觀塑型、完型的過程長達近20年，這是一步步地反復(fù)實驗、實踐的20年，而非秀才們拍腦袋拍出的靈感。制度的實驗更是比比皆是。
何謂觀念或制度實驗？具有“假定—試錯—閉環(huán)—可檢驗—可重復(fù)”這5個遞進的過程，并構(gòu)成一個完整的鏈條，方之謂也。
第三，理想主義追求。
所謂閉環(huán)即是完美，即帶有了阿Q 的“精神勝利法”的意味。阿Q臨死都在執(zhí)念于“媽媽的，怎么畫不圓呢”， 所有的理想主義者身上莫不有點阿Q 的影子。
固然，任正非反對完美主義，但在理念與制度設(shè)計層面進行不斷地微調(diào)、修正、糾偏的反復(fù)實驗的過程，其實就是在力求逼近完美、逼近閉環(huán)。
當(dāng)然，正如所有的思想家、建筑設(shè)計師一樣，他們都有點烏托邦情懷，但當(dāng)轉(zhuǎn)身為實踐家的時候，他們面對的永遠是制度永無完美，人性充滿缺陷。阿Q永遠畫不圓那個謎一樣的圈。
這就是我們接著要討論的話題——人的異化與制度變異。
任何組織都希望自身在理念、制度、人這三方面做到最好，讓這三者能夠閉環(huán)，但沒有任何組織能夠做得到。
華為過去30多年之所以發(fā)展得比較快速和健康，是因為這三方面做得相對好，但也不是完美無缺，事實上一是充滿了缺陷，二是在不斷地填補缺陷和戰(zhàn)勝缺陷，三是缺陷還在到處冒泡。
人性、制度總是在與時間賽跑。時間是所有完美設(shè)計、完美追求的殺手。
人性的復(fù)雜性與人的異化
理念、制度、人，這三者什么可以變，什么不能變，什么需要永恒堅守？
2014年，我和烏耀中教授對華為大學(xué)高研班的156位學(xué)員進行問卷調(diào)查，得到的反饋居然高度一致，所有學(xué)員都認(rèn)為：核心價值觀不能變，且需要長期堅持。
他們的認(rèn)知為什么具有一邊倒的共識？既說明了華為的核心價值觀傳播得很到位，也反映出他們中的每一位都是核心價值觀的受益者。
在后面的研討中，他們也列舉了一些生動鮮活的例子，以詮釋價值觀怎么促進了業(yè)務(wù)、怎么激發(fā)了人的進取精神，等等。
華為的核心價值觀是建立在對普遍人性的洞察、對商業(yè)基本常識的認(rèn)知、對客戶和勞動者的基礎(chǔ)訴求和多元訴求的把握之上而形成的一個理念體系，事實上它也是“放之四海而皆同”的真理。它是普遍常識，所以它是真理。
我曾問過任正非，怎么看待有的中小企業(yè)家一個字不改，把華為的核心價值觀變成了自己企業(yè)的價值觀。任正非答：“有什么不可以？那又不是我們的創(chuàng)造，我們也沒申請專利。”
很顯然，這3句話具有普適性和普世性。自新教革命以來，500年來的商業(yè)繁華、科技進步和工業(yè)發(fā)展說白了就是堅守了這一常識，今后的500年、5000年仍然只能堅守這一真理，前提是商業(yè)活動仍然存在。
那么，變的是什么？人與制度。
我們常討論人性的兩重性、兩面性：天使與魔鬼，也討論人的欲望追求的正當(dāng)性與非正當(dāng)性。
什么叫好的管理？就是要最大程度地張揚人性中的光明面，讓天使翩然起舞，最大限度地扼制人性中的黑暗面，使魔鬼被降伏。
從商業(yè)管理的角度來換個說法，就是要最大程度地激發(fā)個體對財富、權(quán)力、成就感的本能或理性的訴求，同時最有效地管控個體對欲望的過度追求、無邊追求和不擇手段的追求。
所以，制度在組織管理中自然就擁有了至高的地位。
優(yōu)良制度的第一屬性是解放人、激勵人，給人自由；第二屬性是管控人、約束人，使人不舒服。
制度的兩重性是一個悖論，一個統(tǒng)一體，即將自由置于秩序的根基上。
然而，人又充滿了變化。同一個人在某一情境下是理性人、是天使，在另一情境下卻又是沖動的魔鬼；在某一角色中是沖鋒在前的戰(zhàn)士，在另一角色中卻是尸位素餐的官僚。
而更值得組織領(lǐng)導(dǎo)們關(guān)注的是，時間演進帶來的人的異化——曾經(jīng)的奮斗者成了腐化者，曾經(jīng)的英雄成了懈怠者，曾經(jīng)的改革者成了改革的絆腳石。
結(jié)合華為，我將這一異化現(xiàn)象進行了簡化歸類：“秀才—戰(zhàn)士—梟雄”，這是第一類人的成長路徑。
他們從學(xué)校一畢業(yè)就進入華為，單純而富有激情，華為用一套激進的文化和激勵的手段將他們打磨成了戰(zhàn)士，但由于原始積累期的制度體系薄弱，江湖色彩濃厚，他們在為組織建功立業(yè)的同時，也成了一方諸候，成了抗拒制度約束的梟雄，與華為成了“半路人”。
“秀才—戰(zhàn)士—英雄—懈怠者（腐化者，或懈怠與腐化并存）”，這是第二類人的成長路徑。
“秀才—戰(zhàn)士—梟雄—英雄—懈怠者（或腐化者，或懈怠與腐化并存）”，這是第三類人的成長路徑。
這三種類型的人都曾經(jīng)是華為的貢獻者，甚至是卓越貢獻者，但走到一定階段，他們就不再有貢獻了，甚至成為企業(yè)的負(fù)資產(chǎn)，或發(fā)展的阻力人群，那么他們就只能挪窩或解除與組織的契約關(guān)系。
這是我從一些具體的人的變化中勾勒出的幾幅粗淺、簡單的畫像，這樣的畫像我還可以描繪出幾種，包括“秀才—戰(zhàn)士—英雄—領(lǐng)袖（科學(xué)家或?qū)＜遥?rdquo;這一類人。
他們是在幾十年的血與淚的奮斗中與組織共成長、共命運的一類人，是一群較少被異化的、本色的奮斗者和使命主義者。
大到國家，小至家庭和個人，都永遠面對著一個令人不安的詛咒：資源詛咒。
一窮二白、一貧如洗逼出團結(jié)奮斗，奮斗造就繁華，而繁華又帶來腐化與懈怠。
制度異化：
令人不安的宿命
制度是有品格的，它取決于企業(yè)領(lǐng)袖的人格特質(zhì)和企業(yè)員工的群體特質(zhì)。
如果企業(yè)家缺乏同理心、平等意識，認(rèn)為人是可馴服的動物，這家企業(yè)的制度要義更多的就會是控制，而不是激勵。
任正非身上有很濃的英雄情結(jié)和牛仔精神，他從來就不是一個循規(guī)蹈矩的人（少年時他是個孩子王，經(jīng)常領(lǐng)著一幫孩子爬樹掏鳥窩），在掌舵華為的過往30多年中，雖然他崇尚秩序，但客觀而言，他更推崇自由精神，更喜歡打破一些束縛人的自主性和創(chuàng)造性的條條框框。
是被管理還是愿意被管理，任正非顯然更傾向于追求后者。
任正非這樣的選擇是對的，這既發(fā)乎于他的個性與人格特質(zhì)，也順應(yīng)了19萬名知識型勞動者群體的普遍特質(zhì)。
知識型勞動者的欲望訴求是多元的，但他們都追求獨立人格和向往自由，渴望在一個寬松的環(huán)境中實現(xiàn)自我價值，越是精英人才越是如此。
正像一位華為技術(shù)專家說的，“此處不留爺自有爺去處，我絕不在一棵樹上吊死。如果我的腦袋被一堆教條禁錮死了，對我是浪費，對華為是浪費，對社會也是浪費，那我還不如離開，我有權(quán)力決定我的大腦和誰去合作”。
這樣的觀點是有代表性的，它事實上規(guī)定了華為這家科技型企業(yè)必須和必然遵從的制度設(shè)計原則：以最少的必要管控保證人的自由創(chuàng)造。
華為的制度建設(shè)經(jīng)歷了一個從無到有、從簡到繁、從不完善到疊床架屋的螺旋式過程。
原始積累期，華為的制度是高度自由的、無序的、混亂的，它的確帶來了華為的快速成長，也有可能將華為帶向分裂和動蕩。
矯枉過正，華為花大價錢向美國、英國等西方國家的公司“買觀念”“買制度”“買流程”，先是削足適履，“穿一雙美國鞋”，再結(jié)合自身情況逐步固化和優(yōu)化，使華為形成了一套與西方公司幾無差別、甚至更具活力的制度體系。
我的一個形象比喻是，這套制度鏈條是A→B→C→D，秩序環(huán)節(jié)明晰，簡約有力，秩序格子之內(nèi)空間寬闊，也有彈性。
但是，一旦有了制度，就有了一群制度的“造門人”和“守門人”，他們是制度設(shè)計專家，普遍擁有一種發(fā)現(xiàn)“人性惡”的強大直覺和洞察力，所以他們偏好于發(fā)現(xiàn)漏洞和堵漏洞。而且他們是被挑選出來的一群優(yōu)秀的人，擁有使命感和責(zé)任感。
于是，你會發(fā)現(xiàn)，隨著時間的推移，制度中管控的鏈條變得越來越長，更趨完善、精細和嚴(yán)密，變成了：
A1→A2→A3→A4→B1→B2→B3→B4→C1→C2→C3→C4→D1→D2→D3→D4
這就像在遼闊的馬場豎起了無數(shù)的籠子。
野馬套上韁繩就是戰(zhàn)馬，戰(zhàn)馬在有邊界的原野奔馳，就是在秩序的軌道上沖鋒作戰(zhàn)。
然而，當(dāng)戰(zhàn)馬被圈在了籠子中時，它要么掙脫離去，要么就異化成金絲鳥，花言巧語以取悅他人，唯獨不創(chuàng)造價值。
到此為止，良制退化成了劣制、惡制。
良制向惡制的演化具有普遍性和宿命性，這也是為什么許多曾經(jīng)無比偉大的西方公司最后都百疾纏身的重要原因之一，比如諾基亞，比如華為的老師IBM。
企業(yè)歷史久了，規(guī)模越來越龐大，管理貌似越來越規(guī)范，而實際上是制度中兩種力量在此消彼長，助長自由和創(chuàng)造的制度因子在衰減，管控的因子在急劇膨脹。
制度格子化、異型化，懲治至上取代發(fā)展第一，挑錯和不犯錯成為潛文化，冒險與創(chuàng)造精神被壓制，導(dǎo)致的結(jié)果是組織活力大幅降低。
然而，歸根結(jié)底，活力才是組織之魂、良制之魂。
2009年前后的華為，正處于這樣的制度僵化的前期，也正是在這一年，任正非對管理層發(fā)出警告：你們要眼睛盯著客戶，屁股對著老板。
華為新一輪的組織變革、制度變革開啟于2010 年，當(dāng)下正處于變革的深水區(qū)。這次和今后變革的長期宗旨是：簡化管理，多打糧食。
并非題外話：
關(guān)于管理與過度管理的辨析
這兩年，有一些觀點甚為流行：管理大于經(jīng)營會影響企業(yè)發(fā)展是一類，重文化、輕管理是一類。
類似觀點的文章在華為內(nèi)部也引起過巨大爭議。有一位華為高管問我怎么看，我的回答是，這至少是概念上的混淆。
管理是與低效和無效經(jīng)營進行斗爭的工具。企業(yè)家和企業(yè)內(nèi)部的全部活動本質(zhì)上都是管理活動，包括文化建設(shè)、制度建設(shè)、組織建設(shè)，最終都要落實到面向市場、面向客戶的經(jīng)營活動中。
文化有好有壞，制度有良有劣，組織有強有弱，隊伍有優(yōu)有差，這些從根本上決定了一家企業(yè)經(jīng)營上的成敗。
中國企業(yè)現(xiàn)在經(jīng)營上存在的問題絕大多數(shù)不是管理大于經(jīng)營，而是管理遠遠滯后于市場、滯后于經(jīng)營。
許多企業(yè)在所謂的“機會窗”時代，蘿卜快了不洗泥，一味想著搶風(fēng)口，幾乎把全部戰(zhàn)略資源都押注到外部、押注到市場的單邊突進上面。
然而，司空見慣的情形是，當(dāng)歡呼聲四起時，企業(yè)內(nèi)部卻危機四伏。華為早期10年所經(jīng)歷的管理困境相信正在諸多中國民營企業(yè)身上重演。
對任何一家企業(yè)來說，從無管理、弱管理向管理規(guī)范化演進，都是不得不過的生死坎。
事實上，大多數(shù)中小企業(yè)不是夭折于經(jīng)營，而是沒有能夠度過原始積累期的管理缺失所帶來的組織動蕩。
而一些經(jīng)營了20年以上的規(guī)模性民營企業(yè)，前20年之所以僥幸活了下來，是因為普遍抓住了政策紅利，再加上創(chuàng)始人的運籌能力、運氣，以及稍微像樣的管理。
但20年之后的今天，這些企業(yè)包括一些明星企業(yè)大多步履維艱，前面提到的三大因素都在逐漸消失。
企業(yè)和企業(yè)家們面對的是真正比拼競爭實力的時代，而所謂競爭實力，歸根結(jié)底是管理實力。管理實力體現(xiàn)在：文化實力、制度實力、人才實力和領(lǐng)導(dǎo)力。
不客氣地說，大多數(shù)中國企業(yè)并不具備這樣的管理實力。
當(dāng)下的現(xiàn)實是，過去幾十年的粗放型經(jīng)營已不可持續(xù)，而不可持續(xù)的根因是管理的普遍落后、管理普遍滯后于經(jīng)營。
為什么改革開放40多年了，我們在全球500強中的企業(yè)數(shù)量僅次于美國，而真正經(jīng)營走向全球化的企業(yè)卻只能以個位數(shù)計？
這一問題本質(zhì)上就是管理的薄弱，是管理在理念和制度層面與西方公司的巨大差距。這是我們必須要有的清醒認(rèn)知。
的確，有少數(shù)企業(yè)貌似存在因為管理過度而導(dǎo)致陷入經(jīng)營困境的情況，但這是一個似是而非的結(jié)論。
前不久，我去華為北京研究所交流，那里的負(fù)責(zé)人告訴我，研發(fā)員工晚上常加班，所長和人力資源主管經(jīng)常晚上10點左右去看望大家。
我將此信息告知任正非，任正非說，“你告訴他們，要給大家送點吃的喝的，每人送一杯咖啡，罐裝咖啡也行”。我回答，他們是這么做的（似乎該所前面送了別的，沒送咖啡）。
20多年前，任正非經(jīng)常晚上10點左右到華為研發(fā)辦公室， 和大家“吹牛”“畫餅”，展望未來，也會吆喝大家出去吃夜宵，或者在每個人桌上放一個漢堡和一罐可樂。也有人回憶說，老板會給大家燉一大鍋湯帶到辦公室（此說有人存疑）。
這是管理嗎？當(dāng)然是。這樣的管理多點好還是少點好？當(dāng)然是多點好，多多益善。
管理包含一套理念體系、制度與流程體系，同時它也是一連串的管理動作的連續(xù)體。
關(guān)鍵在于：第一，知行合一。制度忠實于理念，管理行為忠實于理念和制度。第二，理念必須是對的，制度必須是良制，管理行為必須服從于企業(yè)的價值創(chuàng)造，服從于激發(fā)人的主動性與創(chuàng)造性，服務(wù)于組織的健康發(fā)展。
我們在前面講到制度的第一屬性是激勵人、解放人，第二屬性是約束與管控。良好的管理無疑是在釋放“人性善”與約束“人性惡”兩方面達成了動態(tài)平衡。
這樣的管理具有使命性和長期性。
因為事實上，人會變，制度會自演化，良制很容易失去彈性、喪失活力。
制度的第二屬性常常會掠食第一屬性的空間，使管理在不知不覺間成為管控至上，控制成為目的本身。
這樣的管理不是所謂“管理大于經(jīng)營”的問題，而是管理的扭曲和變形，是良制向劣制、惡制的異化。
管理異化主要表現(xiàn)在3個方面：
一是制度從雙屬性大幅傾斜為以管控為主，管理者的行為模式趨于防御和保守，趨于安全第一，趨于衛(wèi)生型和防衛(wèi)型，無限放大人性惡的一面，花大功夫圍剿并企圖消滅一切組織病菌，而不是以解放生產(chǎn)力為主要指向。
二是管理流程日趨復(fù)雜嚴(yán)密。
三是大多數(shù)管理者追求過程最優(yōu)，為過程負(fù)責(zé)而忽視結(jié)果導(dǎo)向，從“以客戶為中心”變異為“以過程為中心”。
還必須看到的是，許多企業(yè)的所謂“管理大于經(jīng)營”其實是一種偽現(xiàn)象。
表面上管理制度疊床架屋，規(guī)章、規(guī)則一套又一套，但由于缺乏頂層設(shè)計，不愿意投入成本“買管理”，或者企業(yè)家本人自以為是，拒絕擁抱科學(xué)管理，導(dǎo)致企業(yè)常常左邊漏水，右側(cè)補洞，一人患病，人人吃藥，管理制度與管理行為充滿了矛盾、沖突以及盲目性和隨意性。
更要命的是，這些企業(yè)雖然有成摞的制度條文，卻沒有鮮明而系統(tǒng)的文化理念做統(tǒng)馭，所以這些制度條文只是一套亂麻式的條例、規(guī)則，一套不成體系的工具箱，這樣的管理仍然帶有濃厚的原始積累期的痕跡。
直線管理咨詢的營銷顧問認(rèn)為是因為管理的落后（弱管理或亂管理）而不是“管理大于經(jīng)營”造成了許多企業(yè)的困境，這才是中國企業(yè)今天普遍存在的基本現(xiàn)實。
至于“重文化、輕管理”的說法，顯然也混淆了文化與管理的基本概念。
文化只是管理的一部分，管理涵蓋文化。
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