你深知溝通對于管理至關重要，花費大量的時間和精力跟下屬溝通，為什么卻總是越談越崩，不得不草草收場？
你自認為廣開言路，愿意傾聽，為什么下屬卻總是三緘其口？即使提了，也都是些不痛不癢的皮毛話？
你找下屬談一個讓人不爽的話題，為了顧及他的感受，想給他留面子，你婉轉心思、拐彎抹角，為什么他卻好像故意聽不懂你話中有話，把你氣得幾近內傷？
你從管理教材上學到“表揚下屬要公開，批評卻要私下里”，為什么實踐中卻發現，一對一的批評到頭來變成他推諉抱怨的訴苦會？
你注重團隊建設，費盡心思打造凝聚力，書上的方法試了遍，為什么團隊還是一盤散沙，下屬老是踢皮球，沒有擔當，沒有責任感？
你自認為對員工關懷備至，努力維持和所有人的良好關系，為什么還是有那么多員工提出了離職？
直線管理咨詢的營銷顧問發現不論管理者們如何嘔心瀝血、費盡心機，在企業管理中，卻越來越頻繁地有一種“趕著一頭倔驢，拉著一輛滿載的貨車，你要它往東，它卻偏往西”的費力感；
一種“重拳打在棉花上，有勁使不上”的無力感；
一種“明明感覺自己瞄的很準，卻把把脫靶”的挫敗感；
一種“手握九陰真經，實戰中卻連個路人甲也打不過”的困惑感；
一種“我為企業操碎了心，別人卻優哉游哉置身事外”的憤怒感；
一種“真想撂挑子不干了”的絕望感。
其實原因非常簡單，因為你還不知道阿吉里斯，不了解組織防衛理論，不懂得組織如何學習。
有一位管理學大師，他認為絕大多數管理建議并未直接針對問題，很多給出建議者在行動中表現得好像問題根本不存在；
或者即使承認存在問題，但給出的解決建議所起的作用卻是南轅北轍；
又或者給出的建議太抽象，很難運用到實際中，但從表面上卻看不出來。
這位管理學大師，就是克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris）。
克里斯·阿吉里斯
在中國的管理學教科書中，被譽為“當代管理理論大師”的阿吉里斯可能不是最出名的。但是，如果想要了解管理思想的前沿，他一定不能被忽略。
在眾多的管理學大師中，他著作等身、得獎無數，還有數不完的榮譽頭銜。作為哈佛大學教育學院和商學院的教授，他有30多部著作，300多篇論文。
你肯定知道彼得·圣吉和“學習型組織”，但你可能不知道，阿吉里斯才是“組織學習”理論的奠基者。而他提出的“組織防衛理論”，正是能夠開啟許多管理迷思之門的金鑰匙。
作為一位管理學大師，阿吉里斯的理論體系完備而嚴謹，但也因其思想的深邃、理論的深奧而顯得比較艱澀。為便于理解，我們用簡單的例子來描述。
在組織中，通常會有這樣的鏈條：
這是一個完美的鏈條，也是一個理性的鏈條。如果組織中的問題，都能這樣理性而完美地解決，那么組織管理就變得非常簡單。
比如：出現問題（士氣不高）——查找原因（溝通不足）——改變做法（加強溝通）——不會再犯（士氣提高）
然而，問題就是，這個鏈條上的每個環節，因為摻雜了個體的人性（如：動機、情緒、人格）和組織的個性/模式（如：價值觀、文化、組織結構），變得異常微妙而復雜。
01
出現問題——查找原因
組織防衛的雙重疊嶂阻礙歸因
任何一件事情發生，都有多種原因可以歸咎，內部的還是外部的，暫時的還是長期的，可控的還是不可控的，你的、我的還是他的。
如何歸因，就涉及到歸責和追責。
對事不對人，是管理倡導的一種理想狀態，現實中很難做到如此理性。
即使上級以為自己能做到，下屬也會心存后怕（比如相信“即使領導表面不說，心里也會給我記一筆黑賬”。）
如果一個人想要在一個組織中長期生存和發展，對于任何消極事件（比如：客戶不滿、項目失敗、績效未完成），涉及到分析原因，個體最害怕哪種呢？
首先害怕道德歸因，其次害怕能力歸因。
也就是說，擔心會被組織認定自己能力不行。
所以，歸因往往會演變成一場博弈：推卸責任和逃避責任、施加控制和逃避控制、獲得功勞和防止別人獲得功勞。
在這樣的博弈中，欺騙、搶先指責、設置障礙、放煙霧彈、偽裝等策略“粉墨登場”。
同時，這些博弈又要做得表面上“冠冕堂皇”，所以還會有對這些策略的偽裝，常常會阻礙探詢者對事件原因的調查、對失敗事件的歸因。
這種博弈背后的“操縱者”就是組織防衛。
組織防衛是個體在面對困難或威脅時所產生的一種自我保護反應。它一旦出現，就會阻斷對困難或威脅的深層探究，使得參與者無法發現困難或者威脅產生的根本原因。
除了“害怕失敗被歸因于能力”，更復雜的一種是，當事人自我概念完美，自我感覺良好，拒絕檢驗，抗拒真相，如同入戲太深，自己都被自己的感動了，以為那就是真的。
他不是為了騙你、為了推卸責任而那樣說的，而是他心里真的就那樣認為了。
一種是為了逃避責任（“你不能認為我有錯”），另一種是自己真的那樣認為（“我對你錯”），兩種都是防御，目的就是“讓你找不到”。
于是，管理問題的真實原因總是找不到，或者被掩蓋。
在實際管理中，第一種“逃避責任”，更多發生在下級對上級的防御；第二種“我對你錯”，除了在下級身上，還會發生在管理者身上。
比如，對于一個失敗的項目，下級為了逃避責任、逃避能力的負面評價，會歸咎于他人、歸咎于客觀原因、歸咎于上級給的支持不夠。而篤信“我對你錯”的上級，則覺得下屬很難纏。
所以，對管理者來說，當你開始歸咎于人，就要警惕組織防衛的發生。
02
查找原因——改變做法
自我價值的深度催眠阻礙行動
找到原因了，你以為就能對癥下藥馬上改好嗎？
未必。
就像醫生給病人看病，找到了病因，給他開了藥，但是病人自己沒有認識到問題，覺得我沒病，所以他回去后并不吃藥，但是為了應付你檢查，他把藥片含在舌頭下，等你走了再吐出來，還被害妄想認為你在迫害他（參考電影《禁閉島》）。
最后醫生也沒自信了，是不是自己診斷錯了，開錯藥了，要不怎么治療那么久都沒好呢？于是又開始新一輪的檢查。
如此進入惡性循環中。
管理中也是一樣，本該理所當然的“原因——做法”的遞進，究竟被什么給阻斷了？
一種是防御引起的動機缺乏。
人要想“吃一塹長一智”，必須接受自己“錯了”這一事實，必須承認自身在相關方面具有局限性，并且愿意改變自我，從而不再“重蹈覆轍”。
管理變革、創新、新制度，不論是管理者自己做的，還是請外部咨詢顧問做的，都可能讓下屬根本沒有“遵醫囑吃藥”，因為下屬認為，問題和責任根本不在我，憑什么“領導生病我們吃藥”？
例如，如果管理者王亮“得知”老板對其工作不滿意，因此感到“自我價值”受到了威脅。
在這種情況下，他會自我防衛說老板“有意為難他”或者“老板眼光有問題”，這使他不得不進一步尋找“理由”或“證明”為自己辯解。
久而久之，王亮就開始為自己層層設防。這對于了解問題原因并且從根本上解決問題毫無幫助，就像鴕鳥把頭埋進沙子里，只能讓它眼不見為凈，卻并不能減少外來攻擊的危險性。
另一種情況更加復雜，即使當事人接受了“錯在我”的歸因，并且也有想要改變的動機，但是他去實際做的時候，仍然會效果不好。
這種原因，阿吉里斯用兩個很重要的概念——“信奉理論”（espoused theory）和“實用理論”（theory-in-use）的脫離來解釋。
“信奉理論”指用來為特定行動模式辯解或辯護的行動理論，可以理解為“嘴上說的、心里想的”；
“實用理論”，是指行動中實際表現出來的理論，可以理解為或“實際做的”。
個體的信奉理論常常與他們的實用理論背道而馳，即“做的”跟“想的說的”不一致。
一個人可能會認為自己在按照某種“原則”或“規則”行動，但他表現出的實際行為卻可能與之不一致，盡管他自己可能并未意識到。
比如，某人可能心里很認同要傾聽下屬的意見，但他實際上卻不是這樣做的。這種對自己的所作所為不自知，是一種更復雜的組織防衛，甚至他還以為他是為了對方好。
為了揭示這種“做的”和“說的想的”不一致，阿吉里斯創造性地用了一種稱為“左手欄”的方法，將一張紙劃分為左右兩欄，右邊寫下實際的說法、做法，左邊寫下內心真實的、但是沒有說出口的想法。
結果發現，很多管理者在進行管理溝通時，內心有很多負面的、消極的判斷，這些判斷不會說出口，沒有機會進行質詢和檢驗。
例如：
“他對問題根本就不了解”
“他在故意裝傻，他非常明白我在說什么。”
“我真的在努力跟他溝通，但我開始感到根本就沒法繼續下去。”
“左手欄”的這些想法和感受充分體現了組織防衛的特點：在措辭上，既不想讓別人不高興，在目的上，又希望能說服他們改變主意。
但是，這樣充滿防衛的對話，不僅沒能達到目的，往往還會適得其反，不僅讓對方感到不快，而且還促使對方更加堅持己見。
以溝通為例，單純強調要傾聽、要坦誠、要開誠布公，這種“要怎樣做”“應該怎樣做”的建議是不能解決實際問題的。
面對對方，是否把自己“私底下”的想法直言不諱地說出來？如何說？會不會場面很尷尬？會不會起沖突？得罪了領導后果會不會很嚴重？
很多管理者認為，對于令人不快、尷尬的話題，繞彎子、賣關子、留面子，不要捅破窗戶紙，要用各種迂回“技巧”，希望能夠曲徑通幽，希望對方能夠心領神會，并且接收或感謝自己的這番“良苦用心”，順著自己設計好的談話路線，達到自己的預期目的。
就如錢鐘書在《圍城》里說，當一個女生向一個男生借一本書的時候，只有傻子才會以為她只是借一本書。
然而，管理與男女戀愛不同，這種“曖昧”的實際效果往往南轅北轍、事與愿違。
管理者會感覺到，對方就像聽不到自己的潛臺詞和話外音一樣，始終繞著走，不能觸及實際問題，雙方的耐心在這種冗長的“猜心游戲”中被消磨殆盡，最后不歡而散、無果而終。
然后溝通雙方對對方的評價都更加負面，上級認為下級推諉責任、油鹽不進，下級認為上級裝模作樣、笑里藏刀，“難以溝通”這個預言在組織防衛的模式中完成了一輪自我實現。
對這兩種組織防衛，阿吉里斯開出了一劑稱為“組織探詢”的“藥方”。
每個人都把自己的思考明白地說出來，接受公開檢驗，創造出一種不設防的氣氛。
例如：在探詢別人看法背后的推論前，先陳述自己的看法并說明自己的假設與推論：
“我的看法是這樣。我是怎樣產生這個看法的。你看我的推論有沒有破綻？你是否有不同的證據或不同的結論？”
又如，當我們不贊同別人看法的時候，習慣性的反應是更努力地為自己的看法辯護。
這樣做或許并無敵意，但常使討論中斷或兩極化，得不到真正的合作關系。
如果能夠先請別人更詳細地說明他的看法，或這種看法是如何形成的，就能使談話進行得更有建設性和成果性
（比如：“從你說的話，我覺得你似乎想要表達XX的意思，這是我的直觀感覺，不一定對，想說出來跟你討論”）。
也就是我們在溝通中，當大腦中不由自主地、下意識地想要給別人下消極判斷或作負面結論前，先努力按捺自己的這種“自動化反應”，不要急于下判斷，給對方一個清晰表達的機會，而且要學會如何引導對方清晰表達出客觀、可檢驗的信息，認真傾聽并與對方就這些信息進行討論、探詢和檢驗。
相互探詢的本質，就是關注問題或任務，勝過關注自己的自尊或面子，愿意承認自己思維中的缺陷或局限，并表達知錯必改的意愿。
這是一種溝通的技巧，更是一種自我提升的修煉。
03
改變做法——不會再犯
改變價值觀，追根溯源讓管理無憂
改變做法之后，就一定能不再犯了嗎？
還是以醫學為例。
這次治好了病，但是過了一段時間，病人又故態復萌，抽煙喝酒熬夜，他周遭的環境沒有變，所以他的行為很容易退回老路。
切換到組織管理中，這次的問題解決了，如果組織舊的管理模式、整體的價值觀、組織氛圍、文化、考核體系不變，也就是大環境不變，那么，舊的問題還會重新出現，或者改頭換面、異地投胎，以其他形式、在其他地方出現。
改變成什么樣的做法？
這是涉及管理價值觀的問題。
經常需要釜底抽薪，重構價值觀念，這對于組織來說，是痛苦的“蛻變”。這也就是阿吉里斯講的變單環學習為雙環學習。
“雙環學習”的定義是：從對問題本質的反思開始，以開放的質疑與討論作為過程，最后通過克服習慣性防衛造成的認知障礙，從戰略層面對現有問題進行反思，從而取得根本性改善。
簡單地說，“雙環學習”就是“治標又治本”，找到問題的核心根源，并從源頭進行改進。
對于組織而言，在解決管理問題的同時，要查找問題的源頭，盡可能把遇到的問題放在一個更廣闊和更長遠的背景下去思考，改變主導價值觀，從而根本性地改變現狀。
阿吉里斯曾做過一個有趣的比喻：
如果一個人通過閱讀、學習，或者其他什么渠道，知道了“調溫器在溫度低于68度時自動供熱”這個知識點，就是一個單環學習的過程；
而如果他能夠提出疑問“為什么是68度？這個68度是怎么來的？”，并嘗試尋求其它更經濟的溫度設置，這就是在進行“雙環學習”。
例如，管理者經常會收到一些管理建議，比如要善于傾聽，那么除了用探詢的方法做好傾聽之外，還要更深入地去探究“為什么不傾聽？”“下屬為什么不愿意表達？”這些深層的問題。
又如，激勵團隊，要深入探究“管理者為什么不能有效的激勵？是哪些因素阻礙他？”從這個源頭出發，才能從根本上解決問題。
總結起來，阿吉里斯讓我們認識到，組織防衛這一現象幽靈般的存在，使得很多貌似有用到無可挑剔的管理建議無法取得預期的效果。
組織防衛就是一種“阻斷劑”，它讓管理措施無法發揮作用。
當然，本文只是對阿吉里斯理論最粗淺的介紹，但是希望能使管理者得窺其理論精髓之萬一，為管理提供一種新的思路和視角。
直線管理咨詢的營銷顧問認為在遇到管理問題時，如果能從“組織防衛”的角度稍作思考，破除管理上的“心魔”，或許就能讓許多管理問題豁然開朗、撥云見日，從而追本溯源、迎刃而解。
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