中小微企業是國民經濟和社會發展的重要基礎，是創業富民的重要渠道，在擴大就業、增加收入、改善民生、促進穩定、國家稅收、市場經濟等方面作用都舉足輕重，直線管理咨詢的專業營銷顧問分析當下中小微企業如何突破自我，智慧成長。
一、獲得協同效應，管理者需要做出改變
2020年春天，所有人忽然懂得，在線化、數字化是個必選項。
做老師的人可能感受最深，這一次疫情之后，從小學、中學到大學，老師們無一例外都在線上進行授課了。
在線化和數字化已經來到了我們的身邊，沒有人躲得開，我們必須去接受它。在我過去的研究中發現，這個過程中挑戰最大的是，我們的組織管理，如何因應顧客的變化、業務的轉型，去做相應的調整。
數字化時代，組織管理大不同
我們會面臨一些之前沒有遇到過的新問題，因為數字化時代組織管理與以往不同，這體現在五個方面：
1、 強個體
以前的組織管理關系中，是個體弱、組織強，個體必須服從組織；隨著數字化的推進，個體跟組織的關系發生改變，個體會反過來要求組織提供他必要的東西。
2、強鏈接
在今天，任何一個組織都處在強鏈接中。就像此次疫情，很多人認為國內目前的經濟恢復速度非常好。但我們一定要明白，只有全球疫情防控完成，全球經濟恢復，中國經濟才有可能徹底恢復。我們沒有辦法獨立的存在。不管你自己做得多好，疫情來了之后，就會發現績效受到巨大影響，因為影響組織績效的因素，從內部轉向外部。
3、不確定性
隨著技術創新與技術創新普及的速度加快，這種不確定性給每個人都帶來挑戰。
4、似水一樣
整個組織不能再是一個“穩態”結構，要像水一樣，遇到問題和挑戰要能迅速調整。
5、共生態
似水一樣的組織在調整中，要致力于與其他人共創價值生長空間，才會有機會。
二、組織管理新舊邏輯的轉換
我們在組織管理的邏輯中一定要回答四個問題：組織應該是什么樣的狀態？組織的效率從哪里來？在戰略變化中，組織應該如何變？組織與外部成員之間是什么樣關系？
過去的組織由各個功能部門組成，但今天組織必須是一個整體，甚至這個整體中要包括顧客和外部合作伙伴；以前的組織效率用分工的方式得到，但今天要有廣泛的協同才能獲得最高的效率；整個組織要朝著更大價值空間走，共生是未來組織進化的基本邏輯；所有伙伴之間不再是主客體的關系，比如誰是誰的供應鏈、誰是誰的終端，而必須是一個互為主體的關系。
以上這些就是數字化背景下，組織管理新舊邏輯之間發生的轉換，即組織效率底層邏輯的改變。而這種改變，來源于四個重要的基本假設：
1. 組織內和組織間的協同成為效率的重要來源
即使你自己非常好，如果與外部的組織協同不夠，你的好是不能夠被呈現的。
2. 內外分享機制的設計是建立協同的核心
華為有非常多東西值得我們學習，但我希望大家重點關注的一個方面，就是它內外部分享機制的設計。這個設計，使得所有與華為相關的產業伙伴得以成長，也讓它的員工得以成長。這是華為能夠不斷拓展、不斷發展的重要原因。
3. 建立基于契約的信任體系
在數字化時代，借助于技術你可以與更多伙伴建立合作，這些廣泛的合作就要靠基于契約的信任來維系。
4. 戰略認知的轉變
數字化時代的企業戰略一定不是談競爭，而是談共生。
基于以上的判斷，我得到一個結論：組織管理從“分”到“合”演進，以獲得系統整體效率最大化。
我們分析傳統組織管理理論，它包含三個最重要的經典理論：一是泰勒的科學管理原理，它表明勞動效率的最大化一定要靠分工，一定要有流水線；二是韋伯、法約爾的組織管理理論，它表明分權、授權、層級結構，可以使組織效率最大化；三是人際關系理論和人力資源理論，它表明要使人的效率最大化，其最核心的是分利，讓員工能夠分享創造的價值。
簡單一點概括，就是責、權、利的對等。這也回答了三個最重要的效率：勞動效率，組織效率，人的效率。這三個效率的來源就是分工、分權、分利。如果這些分不好，就一定得不到效率。
但這些關注的都是組織內部，而數字化要求我們必須討論強鏈接，要與外部協同，這種情形下，它就不再是一個“分”的概念，而是“合”的概念。所以， 想要獲得系統整體效率最大化，我們必須做出改變。
三、改變自我，成為卓有成效的協同管理者
在整個組織的轉變中，最核心的其實是管理者要做出改變。
巴納德界定經理人有三項職責：第一，提出和界定目的。要讓大家知道為什么做這件事，意義是什么；第二，發揮促進作用以便獲得必要的努力。要讓大家都愿意付出必要的努力；第三，建立溝通體系。
他因此下了一個定義：經理人的職能，重在維持一個龐大而復雜的協作系統，而且這其中的每個人都愿意付出努力。
在我們過去的管理習慣中，對經理人的要求就是完成績效。但在數字化的推進中增加了一個要求，就是在完成績效的同時，必須維持系統，處理復雜性，而且讓所有人的努力有價值。
如果經理人不能承擔這個部分，而只是把自己的績效完成，其實還不能幫助組織產生更大的可能性。
管理者必須知道，自己對組織的協同管理行為是有影響的。這個影響會在四個方面發揮作用：
1. 管理層的主要假設
很多人問我，老師，你怎么面對不同的聲音、不同的意見。我的基本假設就是，多元存在是基本的生態，我們必須接受，這就叫做基本假設。有了明確的基本假設，你才能幫助大家協同。
首先，你自己要有清晰而明確的價值取向。
柯林斯在《選擇成為卓越》這本書中提出，管理者要有“10倍領先的領導力”，其最大的特點就是“高度自律”。如果你想帶領大家協同，首先要有自律這個基本假設，而不是總是要求別人。我在任何一個組織中帶大家做轉型時，常說的一句話就是“有人負責我配合，沒人負責我負責”，其實這就是基本假設。
其次，一定要想辦法通過你的溝通，幫助大家為共同目標努力。
最優秀的領導者并不要求別人為他服務，而是讓大家為共同目標服務。杰克·韋爾奇剛到通用電氣時，覺得整個組織非常糟糕。他形容說，管理層全部是“屁股對著顧客，臉對著董事長”。實際上公司應該追隨顧客，這其實是最主要的假設。
最后，需要有效的激勵來促進協同行為。
大家都說華為18萬人就像一個人，其實我們應該看看它的激勵系統是怎么設計的。一個非常好的激勵系統，才能引導大家以特定的方式行事。
2. 管理層的價值觀
管理層的對基本價值觀的持續承諾，才能表達出企業的價值取向和定位。阿里巴巴的發展靠著非常強的價值觀驅動，價值觀甚至會納入考核的一部分。在它的價值觀中，很重要的一個部分就是要信任，因為信任可以讓事情變得簡單。
馬云經常說一句話，因為相信，所以看見。其實就是在說，一定要讓你的價值觀明確和簡單，這樣大家就是可以合作的。
稻盛和夫先生能夠把企業帶到今天,成為經營的神話，很重要的原因就在于他的價值觀，就是“利他哲學”。
3. 管理層的有效溝通
溝通包括對組織內成員的溝通和對組織外成員的溝通。對組織內成員的溝通最重要的一點是，最高管理者一定要在員工需要你的時候出現。
拿破侖反思他自己為什么會失敗時，說了一句話，“我很久沒有和士兵一起喝湯了”。這個故事其實告訴我們，最高管理者應該和員工處在什么樣的關系中。
同時，在外部的溝通中，要使得外部可以了解、接受你，從而建立信任與合作。
4. 局部利益與整體利益
我們在組織內部常犯的錯誤，就是形成部門墻，以及通常所說的“屁股指揮腦袋”。其實就是不能調整局部利益和整體利益的關系，這是形成協同中最大的難題。
《斑羚飛渡》的故事給我非常深刻的印象。一群斑羚被獵人逼到了懸崖邊，唯一的退路就是飛過懸崖到對面去，但懸崖與對面山谷的距離太遠，超過斑羚跳躍的極限距離。獵人開始歡呼，覺得這一群斑羚都會是他手中的獵物。
但就在那一瞬間，領頭的斑羚迅速帶領斑羚們分成兩隊，年幼的一隊，年長的一隊。年幼的這一隊數量多了一點，隊伍里中年的斑羚就默默走到年長的這邊來，然后兩隊一對一的配好對。
接著其中一只年老的斑羚帶著年幼的斑羚一起向對面山谷跳躍。飛到中間時，老斑羚做墊腳石，年幼斑羚踩在它的身上再一次起跳，成功跳躍到對面。每一對都是這樣，年老的做墊腳石，墜落山谷；年輕的飛過去，一代一代的生命就這樣得到延續的
管理者一定要懂局部利益與整體利益之間的關系，只有整體利益、系統利益才貢獻于組織目標，沒有整體利益就不會有局部利益。華為多年前在一次關于部門墻的內部討論中得出一個結論，“我們即使是瞎子，也要保證能共同拼出一頭真正的大象”。
所以，如果討論協同，管理者必須懂得以上這四件事。
那么卓有成效的協同管理者如何形成？
這樣的管理者有這五個特征：行動導向，注重結果，愿意聆聽，致力增長，懂得欣賞。
其中，愿意聆聽和懂得欣賞是最不容易做到的。越是職位高的人、沒有錯過的人，其實是越難聆聽、越難去欣賞他人。這對形成協同是很大的阻礙。
在協同管理行為的培養上，我也給四個建議：第一，灰度管理。我們做協同管理一定要接受復雜性、接受多元化，協調其中包含的各種矛盾。第二，授權信任；第三，激勵激活；第四，技術平臺。
改變從自我開始。尤其是對管理者而言，因為管理者決定組織的績效，決定組織是否可以長期持續下去。
改變中最重要的是，要理解怎么樣做出正確的決定。我不斷地研究之后發現，做出正確決定，需要關注兩個維度：第一，致力于消除復雜性，創造新的客戶體驗；第二，致力于獲取整體效率，與員工、合作伙伴成為伙伴。核心不是去證明自己正確，而是如何不斷服務于業務，為顧客創造價值。
在整個轉型中，我認為最大的挑戰不在于技能，而在于管理者的心性。也就是，你愿不愿意回到你的基本假設、你的價值觀，以及你對局部和整體利益的理解，來做出調整。
作為深圳的營銷培訓，營銷咨詢公司期待更多的中小企業活得更好、發展得更好，只有整個生態好，所有人才會更好。謝謝大家！
最后我借用羅曼•羅蘭這句話來結束演講——這個世界上只有一種英雄主義，當你認識了世界的本質、生活的本質以后，你還會熱愛生活。我把它做了一個修訂，那就是世界上只有一種英雄主義，那就是認清成長本質后，自信地熱愛成長。謝謝大家！
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