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【觀點】用“故事”來培養員工的企業，都不會平庸！

2020/05/22

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直線管理咨詢的營銷顧問認為，判斷一個企業組織是否平庸，重點并不在于品牌是否知名、市場規模是否龐大，或者技術是否領先，而在于其是否能有不斷積累的“故事”，讓員工愿意追隨且參與其中，創造更多激勵人心的“故事”。

員工喜歡聽什么樣的“故事”？

員工加入企業的原因也許就是為了一份工作，但既然已經成為一份子，自然希望這個組織富有精神、充滿意義，讓自己愿意長久為其工作。

有人這么形容新員工的加入：他們總是瞪大眼睛、豎起耳朵，希望聽到有關于奮斗和與眾不同的故事。

如果他們發現自己所在的組織里，沒有那些傳說中的老員工奮斗故事、沒有那些應對市場競爭中的精彩分享、沒有組織發展過程中的波瀾壯闊或者跌宕起伏，他們就會失望，就會失去對工作的好奇心，更沒有參與組織發展的躍躍欲試，從而陷入沉默。

直線管理咨詢分析了很多在行業中屬于領導者，甚至在社會上成為標桿的企業，發現他們的組織里，都富含各種“故事”，而正是這些故事，像看不見的紐帶一樣，牽動著所有的員工與組織緊密地結合在一起向前發展。

員工喜歡聽什么樣的故事呢？接下來直線管理咨詢通過介紹幾家優秀的企業來進行說明。

1. 關于起死回生的“精彩”——歷史與價值觀

有人說過，偉大的企業，其實就是在講述偉大的故事。

在德國的拜耳公司，每個人都能閉著眼睛講述公司起死回生的故事：

費利克斯•霍夫曼，是德國一家染料公司的化學家。1897 年，為了幫助患有嚴重風濕病的父親減輕疼痛，他想到了水楊酸這種傳統藥方，但是父親的胃卻無法承受水楊酸的刺激。

能否在治療關節炎的同時避免或減輕對胃的傷害呢？費利克斯•霍夫曼那個時候萌芽出了一個想法，就是將酸性殘余物放到一些分子上，可以保留它們的正面效果，同時消除副作用。

他成功改造水楊酸，形成了乙酰水楊酸，同時這個新的突破緩解了父親的病痛，也挽救了一家岌岌可危的公司。

這讓霍夫曼就職的原本陷入染料長期滯銷的拜耳公司看到了商機。

他們迅速做了兩件事：
一是：為化學品乙酰水楊酸取了個商標，名為 " 阿司匹林 "，
二是：為其生產過程在德國、美國、英國等多個國家注冊了專利權。

隨著人們對阿司匹林的依賴，掌控了專利的拜耳公司也獲得了巨大利潤，在20世紀躍升為德國最大制藥公司。

一個專利挽救了企業，并推動其成為世界級的企業，通過這樣的故事傳遞，讓企業基因里充滿了對產品研發的狂熱，充滿了對專利的尊重，讓每一位成員都極度尊重產品、尊重市場，這就是歷史故事的作用。

2. 領導人的行為——崇拜與文化

任何一個員工都希望自己追隨的領導人具有高度的格局、令人尊重的人格以及其倡導的價值觀。

而這些都體現在領導人的行為里，以故事的方式傳遞開來，甚至有多個版本，但不變的是富有崇拜感，最終形成企業文化的一部分。

要知道，一個眼里只知道利潤的領導人，一定不會有讓員工頂禮膜拜的故事。

華為的任正非先生，經常被人拍到坐經濟艙、在機場深夜排隊打車、與員工一起在公司食堂排隊等，在常人看來，這些行為與其社會地位、收入水平嚴重不符。

沒有哪個身家億萬的七十歲老爺子會用這些行為來作秀，他只是在踐行自己所倡導的“以奮斗者為本”而已。

但這樣的行為，成為故事廣泛傳播的時候，不僅僅給企業員工，也給整個社會的人帶來反思。

一個企業不能指望所有的員工都能在職業生涯上從一而終，但讓員工在感受到領導人行為的故事中，產生一些崇拜感，就能有效牽引他們的觀念和行為，從而對形成統一的文化產生一定的作用，正如任正非先生要以奮斗者為本的觀念，自己一直保持奮斗者的狀態，也帶動著整個團隊去學習、執行、升華這個概念，從而呈現出一個奮斗者組成的企業。

類似的故事很多，可以想到，員工們私下里交流著這些故事的時候，會由內而外地產生驕傲感，工作上“這山看著那山高”地情況就會極大地減少，尊重自己的選擇和堅持，熱愛自己所處的行業和公司，就成了口口相傳且深植于腦海的文化理念。

3.關于制度的故事——內在的理解

請問，制度的那些文字容易讓人記住，還是用故事來傳遞更容易讓人理解？

在董明珠女士領導下的格力電器，特別多關于制度的故事，我相信一個格力新人，在還沒有進行制度培訓學習之前，就已經通過老員工嘴里的故事，知道自己該干什么、不該干什么了。

董明珠在公司規則上要求，“上班時間不許吃東西，一經發現，第一次罰五十，第二次罰一百，第三次走人”。

當所有人以為這也就說說而已的時候，一天，董明珠走進辦公室，發現8名員工正在吃東西，僅過了10秒鐘，下班鈴就響了。

雖然已經快要下班了，但董明珠毫不客氣，每人收了50元，大家目瞪口呆，董明珠說，只要違犯原則，再小的事，都是大事，都要管到底。

聽到這些故事的效果，威力遠遠大于對長篇累牘制度的學習，因為人往往記住了制度，卻容易在實際工作過程中出現“想不起來”的狀況。

而這些具體場景式的案例卻能直接浮現在腦海中，產生聯想和類比，從而減少犯錯的機會。

4. 成長的故事——看到發展的希望

相對于前面三種故事，恐怕企業員工們更喜歡聽的是這種故事。

每個人都渴求成長，也希望看到這個企業里有成功發展的案例，從而給自己信心，也許我也可以呢？

剛入職華為的新員工，會聽到很多發展的故事，例如：工號靠前的員工，分到了多少股份？誰誰誰在非洲某個不知名的地方干了5年，現在成了地區部總裁！又有誰誰誰，搞定了一個歐美國家的市場… … 人都愿意找標桿，因為每個人的內心都有向上的動力，以及發現自己具有更大社會價值的動機。

相反，直線管理咨詢接觸的一家百億級的企業，雖然公司品牌很響，市場表現也很好，但新入職的大學生流失率居然高達60%，很多人以為是薪酬原因，也有人認為沒有發展機會，還有人認為是上下級關系不好，等等。

其實都不是，新人們是因為能接受薪酬才來的（二本的學生入職4500元，不算低了），那是因為沒有發展機會嗎？也不是，才工作一年能有多少機會呢？更不是上下級關系不好。

經過了深入分析和調研才發現，是看不到發展，入職不到一年就已經對在此的職業生涯感到絕望！

因為新人們發現，擔任中層干部的，沒有一個是近8年入職的人員，全部是十多年的老人，并且這些干部并沒有給新人們有什么好印象。

所以，發展的故事很重要，看得到，聽得到，才會讓人富有希望。

都知道一個阿里的故事，20年前阿里有個前臺叫做童文紅，她在2000年進入阿里巴巴，在公司分股權的時候，連這個小小的前臺也分得了0.2%的股權。

當時的馬云還開玩笑的跟她說，將來阿里巴巴上市了，市值肯定超過1000億，到那個時候你就是一個億萬富翁了。

現在的童文紅怎么樣了呢？童文紅確實在阿里待了下來，現在是阿里巴巴的資深副總裁，是菜鳥網絡的負責人。

當然這并不是待得久就可以實現的，重點在于她自己的不斷學習升級和努力，但誰能想到當年一個小小的前臺如今能夠這樣成功？

這樣的“傳說”會極大地激勵每一個員工，告訴他們堅持和努力的價值。

當然，員工喜歡的故事，以及企業應該傳遞的故事，類型遠遠不止以上四點，但都有一個共同點，那就是激發人心。

管理者，你怎樣用“故事”來培養員工？

塑造故事、傳遞故事，就是管理者培養員工的重要手段之一，需要注意以下幾點：

1. 管理者要懂得塑造基于事實的場景化故事；

企業里傳遞的故事，一定要基于事實，切勿虛構或吹噓。

基本的故事元素有四點，即時間、地點、人物、事件，這就構建了一幅場景，相對教條般的條例而言，更容易記憶深刻，也容易借鑒。

故事中塑造的管理者形象、行為等，必須要與事實一致，因為員工永遠在觀察中，這對于管理者也是一種監督。

以上四個類型的故事，由管理者，甚至高層管理者來“初步編撰”是最為合適的，層層傳遞下去，就像“小秘密”一樣，讓員工覺得有意思、愿意聽、愿意學。

2. 利用非正式場合來講故事

我們發現，愛給員工講故事的領導都不會太差，至少是一個愿意以平等姿態來進行溝通的領導。

但最佳的講故事場合卻是非正式場合，甚至非工作地點，非工作時間。

因為在這樣的條件下，上下級之間更容易拉近距離，讓“講故事”成為一種坦誠的溝通。

管理者可以講講自己的故事，公司的故事，將自己想要傳遞的觀念以這樣柔和的方式、更容易讓人傾聽的方式，清楚地傳遞給下屬，且記憶深刻。

3. 讓員工創造和參與新故事

不能只是聽管理者講故事，聽多了、仰望久了也就疲倦了，管理者還要善于讓員工自己去創造新的故事，去參與新的故事。

管理者要愿意為員工“編寫”故事，在日常工作中發現員工的“故事素材”，通過各種形式展現出來，例如：《我與公司共同奮斗的故事》活動、“崗位最佳操作”活動、問題改善活動、“我與公司這三年”（可以任選一個年限來讓員工回憶事件）等方式。

讓員工成為故事的主體，有以下三個方面的作用：

第一：讓員工明白自己的工作意義，感受到自己的行為與公司之間的相關性；
第二：以故事的形式對員工的“參與”進行編撰和公開傳遞，是一種重要無比的激勵手段；
第三：不斷產生新人新故事，是企業不平庸的重要特點：保持進化。

結語

思考：我們所在的組織里，有哪些故事可以“挖掘”出來，讓我們更富有動力？未來，我們將與伙伴一起，塑造什么樣的故事？

請記住，用故事來培養員工的企業，都不會平庸！

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