01
家家有本難念的經，人人都有不順的事。
關于我們每個人來說，簡直每天都會遇到各種各樣的問題，既有生活中的問題亟待處置，也有工作上的問題急需處置。聰明人都曉得，看待問題的獨一途徑，就是面對它并處置它，而不是無視它致使逃避它。
身在職場的我們，自然更關懷工作一些，那我們就來談一談工作中的那些事兒。
踩過一個又一個坑，摔過一次又一次跤，我漸漸悟出了一個道理——工作中遇到的問題，其實都是生長機遇。細致來說，就是你在處置問題的過程中，本身實力會隨之增長，那這當然就是求之不得的好機遇了。
02
比方說，你覺得公司管理運營有問題，其實就是一個提升自我的機遇。
年輕人思想生動，長江后浪推前浪，關于公司的管理運營有想法是很正常的，但怎樣處置這種心情，卻有龐大的差別。
思想簡單的人，會選擇直言進諫，可惜這樣做常常沒什么好結果。有個著名的故事是這樣說的，華為招了一批高材生，有個人上班不久就給掌門人任正非上了一封“萬言書”，直指公司內部的種種弊端，滿以為能夠得到高層的賞識。誰知任總看完后卻指示，這個人可能是有病，倡議HR細致理解，假定有病趕緊治，假定沒病趕緊走。
為什么會呈現這樣的結果呢，緣由很復雜，最粗淺的解釋就是，新人都看得出來的問題，指導早就看到了，用不著你去指手畫腳。你工作還沒幾天，看到的所謂“不合理現象”，一定就是不合理的，由于存在即合理，這些事情背后的東西你一無所知就妄下結論，是十分不合適的。
退一萬步說，即便你指出的現象確實不合理，就像前面所說，你都看得出來的東西，指導顯然早就看出來了，那他們卻為什么不改呢？由于對一家公司特別是一家大公司來說，很多事情的背后都是有很復雜的歷史緣由，想要改動，絕不是你想象中那么簡單，只能逐漸推進漸漸來。指導思索的是公司的整體利益，小孩子才說對錯，成年人只談利害。
再說了，你一個新人什么業績也沒做出來，就開端對公司政策開炮，就算你說得天花亂墜頭頭是道，他人也不會置信你，沒大眾根底啊。
所以，關于相似這樣的想法，思想成熟的人更愿意采取的翻開方式，不是跳起來痛批，而是靜下來做事，同時中止深度思索。是什么？為什么？怎樣辦？這些問題的答案，只能隨著工作時間的累積而漸漸明晰，絕不是上班三兩天就能整明白的。既要思索問題，又要制定計劃，還要找準途徑，這是一個很漫長的過程，沒個三年五載是難以抵達的，所以馬云才會“口出狂言”：在阿里工作不滿三年的員工，別跟我談什么戰略。
要曉得，只需你在證明了本人足夠牛X時，你說的話才有人愿意聽，當你什么都不是的時分，你所說的話是沒有任何重量的。也就是說，假定你覺得公司的管理運營有問題，最有效的方法，不是說一些人微言輕的話，而是努力提升本身實力，把本人變成公司的管理者和運營者，到那個時分，你才有才干徹底處置問題。
03
比方說，你覺得客戶的想法有問題，其實就是一個提供效勞的機遇。
年輕人由于缺乏工作閱歷，在面對難纏的客戶時，未老先衰容易激動，一旦控制不住本人的心情而炸毛，那就省事了。
比方某公司的一位客戶人員，在接待客戶投訴時，一言不合就跟客戶大吵起來，結果把一件小事弄成了嚴重工作事故，最終招致客戶、公司、個人三方利益全部受損，那就是一出悲劇了。
思想成熟的人都分明，不存在有問題的客戶，只存在有問題的效勞。客戶之所以變成問題客戶，一定是對公司不太稱心，比方產質量量、比方售后效勞。即便偶然遇到一些難纏的客戶，也不過是央求苛刻一點而已，每個人的時間和肉體都是珍貴的，誰會沒事找事瞎折騰呢。
舉個例子，前些年醫患關系特別慌張，時不時就會爆出“醫鬧”事情，外表緣由固然很多，但是基本緣由肯定不在病患，而在醫院自身。
肯定是醫院沒有做好相關效勞工作，比方過度治療亂收費，或者把本不致命的病人給治死了，這才招致病患家眷們的一些過激反響和行為。大家應該沒見過康復出院的病人去醫院堵門維權的吧。
所以從這個角度來說，假定本人在工作過程中遇到客戶投訴，第一反響不應該是“客戶有問題”，而應該是“本人沒做好”。
有了這個前提，才有可能跟客戶做到充沛溝通，進而提供合適的效勞來處置問題，在這個過程中，你效勞客戶的認識就會得到增強，這不就是生長的機遇嗎。
04
所以說，各位職場上的年輕朋友們，在工作中不論遇到什么問題，沒人的時分發發怨言無所謂，但是千萬不要四處埋怨，特別是不要在公司里埋怨，由于這些所謂的“問題”，從實質上來說，其實都是你的生長“機遇”。
在你處置這些問題的過程中，就相當于把握住了這些機遇，它們就能提升你的各種才干，使你不時變強。
所謂的生長，不就是處置一個又一個問題的過程嗎？
所謂的勝利，不就是很漂亮地處置一個又一個問題的過程嗎？
怎樣才算工作才干出眾？
也就這5件事！
身處職場，工作就是我們的生活，工作才干的上下關乎著我們的存在價值。大家都希望提升工作才干，由于那意味著你有機遇取得更多的報答，比方升職，比方加薪。
會工作的人工作才干強，常常左右逢源；不會工作的人工作才干弱，經常提升無門。大家上班時間差不多，所處環境差不多，為什么結果卻大相徑庭呢？
說到底還是工作才干的問題。大家都希望本人是一個“工作才干出眾”的人，但假定你不曉得以下這提升工作才干的五件事，恐怕是難以完成的。
承受工作，只問規范。
單位指導布置給你一項工作，別的你能夠不問，比方為什么要這樣做、這樣做有什么意義、我能得到什么益處等等，但有一件事你必需當面問明白，那就是“指導希望這件工作抵達一個什么樣的狀態？”簡單來說，就是這件工作的規范是什么。
為什么一定要弄分明工作規范呢？由于要想量化考核工作，就必需求有明白的工作規范；由于要想達成目的，目的自身必需明晰。
工作規范不能意會，只能言傳或者白紙黑字寫分明，這樣才可防止誤解。
假定指導希冀抵達a規范，你卻以為b規范就行了，結果就是你吭哧吭哧地把工作做到b規范，滿以為指導會嘉獎你，結果卻得了個“工作不合格”的答復，你一定會以為遭到了不公正的看待，滿腔熱血霎時冷卻。
請示工作，必帶計劃。
在執行工作的過程中，你總會遇到一些難題，為理解決它們，你少不得要向指導請示。請留意，在請示之前，你一定要站在理論角度認真思索一下這些難題，并給出一到兩種處置計劃。
你不是指導者，沒有決策權，但你是執行者，具有強大的倡議權。會做工作的人，懂得給指導做選擇題，而不是做問答題。
兩種請示作風，一種是“我們遇到一個問題，不曉得怎樣做，請指導指示”，另一種是“我們遇到一個問題，想到了兩種處置計劃，請指導定奪”，哪一句話會遭到指導的喜歡？顯然是后者。
還有一個很致命的情形是，假定跟指導請示時，只談問題卻不帶計劃，很容易說著說著就心情沖動，變成吐槽或埋怨，鋒芒直指客戶或指導，那就更糟糕了。很可能你得到了一時的口舌之快，卻永遠失去了生長進步的機遇。
匯報工作，突出結果。
在中止工作匯報時，不論是階段匯報還是整體匯報，一定要把匯報重點放在結果上。一切沒有結果的工作匯報就是糜費時間。
指導首先關注的一定是結果，只需當結果十分好或者十分差時，工作過程才會被提起。就像在我們讀書時，成果最好的和成果最差的容易被教員記住，中不溜秋的人沒什么存在感，就是這個道理。
聽說以前有一個手機APP，能讓指導隨時曉得本人在加班，剛出來的時分聽說還一度被看好，這么奇葩的玩意，很讓人費解。由于指導要的是你的工作結果，而不是你的工作過程，你天天讓指導曉得本人在加班，假定拿不出指導稱心的工作結果，這種行為恐怕只會給你減分。
當時就有人一針見血：“指導要的是工作結果，哪有時間看你的加班生活。這個APP肯定活不長。”果不其然，時至今日曾經聽不到它的任何聲音了。
分享工作，細說流程。
假定某項工作你做得很漂亮，成了團隊模范，指導布置你跟他人做個工作分享，推行推行閱歷。這個時分，你就得重點談工作流程了。工作結果輕描淡寫即可，只需略微談得多一點，立馬就會給人吹噓賣弄的覺得。
要曉得，他人花特地的時間來聽你講，目的是要學習取經，而不是檢查工作。你的工作結果他們一點都不關懷，他們關懷的是你終究做了哪些流程控制，最終才會把工作完成得這么出色。
在分享工作時，要多談細節，不但要說分明做得好的方面，也要說分明做得不好的方面，既有勝利也有失誤，既有閱歷又有閱歷，這樣的分享才是真正的分享。分享是職場上的一門重要功課，只需懂得分享，才干夠收獲他人的真誠報答，學到新東西。
復盤工作，漫談感受。
假定你足夠優秀，做出了讓人冷傲的業績，或許有機遇在大會上或指導面前復盤工作，這個時分你講話的重點，就要放在務虛的工作感受上了。
由于你的工作結果大家曾經知曉無需啰嗦，由于你的工作流程對不同崗位的人而言沒有自創意義，所以你說的重點只能是在工作中的個人感受。
比方，談談本人在面對高規范嚴央求時是如何自我鼓舞的，在面對艱難險阻時是如何迎難而上的，工作過程中你是如何思索、如何決策、如何生長的等等，這才是大家想聽的內容。
從承受工作到回想工作，根本上涵蓋了工作的全過程，假定大家能把這個物件事情做好了，就有望給人一種“超越等候”的覺得，你也會被貼上“工作才干出眾”的標簽。
誰說人不愿被人貼標簽，人只是不愿意被人貼上負面標簽而已。正面標簽，大家喜歡著呢。
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