廠家在招商的時分，貌似都是奔著與經銷商長期協作去的。各種總體規劃，各種未來展望，話固然說的好聽，PPT做的也很美觀，但是，太多的招商變成了一次性銷售。
所謂一次性銷售，就是廠家與經銷商達成協作關系后，簽約了，經銷商打款了，廠家發貨了，但是，在經銷商初次打款后，廠家業務人員后續基本上就不跟進了，接下來的事情就是丟給經銷商了。生死自便，除非經銷商自身的市場才干很強，不然的話，在廠家后期不跟進的情況下，這個生意也基本上就是一錘子買賣了。
按說，經銷商曾經愿意與廠家協作了，也都實真真實打款發貨了，廠家為什么不認真跟進下去呢？當然了，不是廠家老板不愿意跟下去，而是廠家業務人員不愿意跟，為什么？
一、省事
嚴厲的來說，經銷商打款進貨，只是協作的開端，接下來有太多事情，諸如當地市場運營規劃，產品功用定位及產品組合設計，經銷商業務團隊宣貫，內部系統錄入，鋪市計劃及分配執行，終端生動化，標桿終端的樹立，新品推行活動等等，有些廠家業務人員嫌省事，再加上自己專業才干也不夠，這些工作做起來很費力，痛快就不管了。
二、短期內沒有二次打款
經銷商的第一次打款，幾有些試探性的，這二次打款，常常要看第一筆貨理論的動銷情況，廠家的理論支持情況，乃至業務團隊及客戶的反響等等要素再定。普通來說，在第一次打款后，距離第二次打款的時間跨度較長，致使都不打算第二次打款了。這點，廠家的業務人員也很清楚，與其耗費肉體時間來跟進經銷商，等尚不肯定的第二筆打款，不如去開發一個新客戶，直接搞定新客戶的首批打款更容易。
三、廠家總部的結果導向
固然許多廠家總部聲稱要科學樹立渠道，合理規劃經銷商數量，把控經銷商質量，但是理論運營中，更多是結果導向。只需有回款有銷量，降低經銷商招募門檻，經過火區域分渠道分品牌分產品等方式多設經銷商，是常規操作。
既然廠家總部并沒有真正意義上的嚴厲管理，廠家業務人員出于個人利益最大化的思索，自然是會各種多開經銷商了。至于經銷商整體情況能否與公司所需匹配，能否契合質量，乃至同一市場多個經銷商之間的抵觸等等，也就管不了這么多，只需能有首筆回款即可。
四、回旋空間大
在許多廠家業務人員看來，之所以這么干，是由于自己有足夠的回旋空間。能多開經銷商就多開經銷商，這個市場做不下去了，可以申請換市場嘛，真實沒得做了，大不了跳槽就是了。
五、理論的招商行為
在只抓首批款，不思索后期持續協作的前提下，廠家業務人員必然會采取這些招商措施，諸如狂忽悠、亂拍胸脯、開空頭支票。反正哄著經銷商把協議簽了，把款打了就行了。
其實，對廠家來說，招商最大的省事，不是招不到適宜的經銷商，而是隨意的開發經銷商，匆忙達成協作關系，致使都打款發貨了，但后期沒跟進，招致協作關系中綴，遺留問題一堆，惡化廠家在當地市場的商譽，直至招致無商可招。屆時，曾經拿走回款提成的業務人員，恐怕早就跳槽去了其他廠家，留下一個爛攤子讓前東家自己收拾吧。
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