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正確的戰(zhàn)略行為，源自優(yōu)秀組織的驅(qū)動(dòng)。不幸的是，大型組織是如此復(fù)雜，以致常常發(fā)生不同部門間工作彼此抵消的情況。

我們在為一家大型電信公司提供咨詢服務(wù)時(shí)，了解到它開發(fā)了一項(xiàng)應(yīng)對網(wǎng)絡(luò)中斷故障的技術(shù)。公司耗費(fèi)巨資建立了一套“自我恢復(fù)”系統(tǒng)，能在短短數(shù)分鐘內(nèi)重新連接故障網(wǎng)絡(luò)，恢復(fù)通話。我們強(qiáng)烈建議公司將這項(xiàng)技術(shù)作為其核心的差異化概念，隨后卻發(fā)現(xiàn)公司某個(gè)部門早已把這項(xiàng)技術(shù)轉(zhuǎn)賣給競爭對手了。

如果公司各部門不能以同一方式協(xié)同運(yùn)作，即使擁有最佳的戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)體系，甚至其中某一部門做到了世界頂級(jí)優(yōu)秀，整體而言也遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

彼得·德魯克有一個(gè)最棒也最簡單的比喻，他把組織比作大型交響樂隊(duì)。德魯克提醒，不應(yīng)該再沿用典型的大公司組織方式，這會(huì)產(chǎn)生一個(gè)董事長指揮、多個(gè)副董事長指揮和無數(shù)的副總裁指揮。

指揮應(yīng)該只有一個(gè)，所有專業(yè)樂手都直接聽從于他，因?yàn)槊總€(gè)人要演奏同一首樂譜。換而言之，專業(yè)經(jīng)理和最高層之間不需要額外的協(xié)調(diào)人。組織就像個(gè)強(qiáng)大的任務(wù)團(tuán)隊(duì)，達(dá)到完全扁平化。這種方式的優(yōu)點(diǎn)，是避開了刻板僵化、等級(jí)層層的組織架構(gòu)圖，免受其困。

1970年出版的《領(lǐng)導(dǎo)箴言》（Up the Organization）是一本好書，作者羅伯特·湯森（Robert Townsend）就有效組織提出了類似觀點(diǎn)。他提到：

“ 優(yōu)秀的組織是個(gè)生命體，遇到挑戰(zhàn)會(huì)自己長出新的肌肉。層級(jí)架構(gòu)圖會(huì)降低人們的士氣。沒人愿意承認(rèn)自己低人一等，好公司也不會(huì)提醒誰低人一等，但層級(jí)架構(gòu)圖總是在提醒你。如果非要傳達(dá)什么材料，就用一個(gè)活頁式的組織一覽表（就像報(bào)刊頭欄羅列的名單），不要把人名放在層級(jí)方框里。盡可能按人名或職能部門的字母順序排列。”

成為優(yōu)秀組織的關(guān)鍵，是每個(gè)人都專注于同一張樂譜上。企業(yè)集團(tuán)一直發(fā)展不佳的原因，在于一個(gè)大廳里有太多樂隊(duì)在演奏，而且彼此在演奏不同的曲目。

如今合并企業(yè)成為多元化集團(tuán)的做法業(yè)已過時(shí)，取而代之的是讓專業(yè)企業(yè)成為行業(yè)第一。

正因如此，西屋電氣集團(tuán)低價(jià)出售了它的電力系統(tǒng)和國防產(chǎn)品線，轉(zhuǎn)而加強(qiáng)在廣播業(yè)擴(kuò)張。現(xiàn)在，西屋電氣集團(tuán)的名字變成了哥倫比亞廣播公司（CBS Corp）。新交響樂隊(duì)的CEO和指揮是邁克爾·喬丹，現(xiàn)在它可以聚焦于電視和廣播業(yè)務(wù)了，成了這個(gè)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者。

西屋電氣集團(tuán)是美國著名的老牌公司，但懷舊無助于解救這種資本密集型行業(yè)中的企業(yè)，它們普遍受困于產(chǎn)能過剩。殘酷的現(xiàn)實(shí)令許多行業(yè)遭遇重創(chuàng)，包括鋼鐵、化工、煉油、汽車制造、半導(dǎo)體和部分零售業(yè)。如果真如某些觀察家所言，明年過剩產(chǎn)能情況繼續(xù)惡化，勢必將引發(fā)更猛烈的降價(jià)和利潤流失，最終小企業(yè)將被大企業(yè)并購。

很多高管被迫面對一種境地，那就是不停地做出業(yè)務(wù)收購或出售的決定，又或者是必須既收購又賣出。行為表明，他們一直在多元化和聚焦發(fā)展之間猶豫不決。但是喬丹先生只有一項(xiàng)主導(dǎo)性業(yè)務(wù)，所以完全沒有這種煩惱。

在競爭日益加強(qiáng)的全球經(jīng)濟(jì)中，演奏多種不同的曲子實(shí)在太困難了。很多公司選擇跳出復(fù)雜的多元組織，回歸到它們確定能勝任演出的單一樂曲上。

● 伊士曼柯達(dá)公司賣掉了Sterling Winthrop藥品部門和另外兩項(xiàng)業(yè)務(wù)，聚焦于其核心的膠卷業(yè)務(wù)。

● 西爾斯百貨賣掉了好事達(dá)保險(xiǎn)、添惠零售證券經(jīng)紀(jì)和科威不動(dòng)產(chǎn)經(jīng)紀(jì)，聚焦在零售業(yè)上。

● 默克放棄了幾乎所有的非醫(yī)藥類業(yè)務(wù)。

● 健力士公司放棄了啤酒和烈性酒之外的所有業(yè)務(wù)。

● 聯(lián)合碳化物公司賣掉了所有非核心業(yè)務(wù)，并裁員90%。

組織“ 樂隊(duì) ”有兩種方法。

大公司可以安排不同的樂隊(duì)，為不同的特定聽眾演奏樂曲。這就是多品牌戰(zhàn)略，可以適應(yīng)需求多變的市場。賀曼公司（Hallmark）是賀卡領(lǐng)域的主導(dǎo)者，它擁有經(jīng)典的賀曼系列、低價(jià)的“ 大使 ”系列、針對寵物主人的“ 寵物之愛 ”系列和“ 鞋盒 ”幽默系列。這些系列聯(lián)合起來，幾乎占有了一半的市場份額。

旺多姆奢侈品集團(tuán)（Vendome Luxury Group）安排不同的樂隊(duì)演奏“ 奢華 ”主題曲目。公司旗下品牌包括卡地亞珠寶、登喜路男士用品、萬寶龍鋼筆、伯爵和名士鐘表，以及其他奢侈品。

作為某個(gè)品類中的較小型公司，只能是一個(gè)專業(yè)樂隊(duì)。沃爾沃汽車演奏“ 安全 ”，實(shí)耐寶（Snap-on）在大型貨車?yán)镅葑?ldquo; 工具 ”，布洛克（H&R Block）在稅務(wù)咨詢中演奏“ 納稅申報(bào) ”，太陽計(jì)算機(jī)系統(tǒng)公司（Sun）在UNIX驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)下演奏“ 工作站和服務(wù)器 ”。

演奏一種音樂既簡單，還能創(chuàng)造更佳業(yè)績。

● 箭牌演奏“ 口香糖 ”，贏得了37%的凈資產(chǎn)回報(bào)率。

● 英特爾演奏“ 芯片 ”，既往10年贏得了20%的年均增長率。

● 康柏演奏“ 零售計(jì)算機(jī) ”，贏得了30億美元銷售額。

● 卡拉威演奏“ 超大號(hào)高爾夫球桿 ”，成為美國最大的高爾夫球桿制造商。

聚焦奏效源于這樣一個(gè)事實(shí)：我們在某段時(shí)間內(nèi)做一件事情甚至都難以做好，更何況做兩件？人們確實(shí)有能力做很多件事情，因?yàn)槿祟愂且环N“ 多用途工具 ”。然而集眾人之力去攻克一項(xiàng)更宏大的任務(wù)，是最能發(fā)揮人類多項(xiàng)能力的方式。這就是集中策略，讓所有人投入創(chuàng)造一項(xiàng)成就之中。

我們可能會(huì)想到，那些能夠同時(shí)拋接好幾個(gè)球的雜技演員。其實(shí)，就算是專業(yè)雜技演員，這樣做也只能持續(xù)10分鐘左右。持續(xù)下去，球就會(huì)掉光。猜猜花旗集團(tuán)和旅行者集團(tuán)合并之后，所有的球還能不能都在空中？我們認(rèn)為，合并后的大集團(tuán)難免會(huì)陷于復(fù)雜組織之困。

最后談?wù)劮謾?quán)。

繼續(xù)用樂隊(duì)做比喻，公司把樂隊(duì)不同聲部的控制權(quán)交給了不同的指揮。

傳統(tǒng)智慧認(rèn)為，分權(quán)是件好事，可以更貼近市場。在我們看來，分權(quán)并非好事。它分散企業(yè)力量，增加復(fù)雜因素，讓聚焦行動(dòng)變得尤為困難。

如果組織不能凝聚起來果斷行動(dòng)，只是貼近市場并無優(yōu)勢可言。就像國際電話電報(bào)公司（ITT），它現(xiàn)在復(fù)雜無比，根本無法管理。公司正在出售哈羅德·杰寧（Harold Geneen）擔(dān)任總裁期間收購的大多數(shù)業(yè)務(wù)。但是，真正的問題在于公司的核心業(yè)務(wù)——電信。在這一領(lǐng)域，ITT本該與IBM及AT&T處于同一梯隊(duì)。

雪上加霜的是，公司最終放棄了電信業(yè)務(wù)——ITT皇冠上的明珠。現(xiàn)在，一家法國國有集團(tuán)公司Compagnie General d'Electricite擁有了原ITT的電信部門。我的前合伙人艾·里斯（Al Ries）出版了《聚焦》（Focus）一書，著重討論了分權(quán)：

排除變化因素，一家分權(quán)的公司會(huì)比一家集權(quán)的公司更富效率、更具績效。顯然，分權(quán)增強(qiáng)了運(yùn)營部門管理層和員工的責(zé)任感。但一家分權(quán)的公司，如何聚焦于共同發(fā)展呢？做不到。分權(quán)喪失了高層管理為公司指引方向，并根據(jù)市場變化調(diào)整方向的能力。分權(quán)更富效率，但不能有效應(yīng)變。

經(jīng)營一家效率稍遜但權(quán)力集中的公司，可以在市場需要時(shí)迅速地集力行動(dòng)，靈活應(yīng)變。員工最終會(huì)選擇那些市場贏家，即使失敗公司給予再多權(quán)力激勵(lì)，也于事無補(bǔ)。

數(shù)字設(shè)備公司就是分權(quán)論的受害者。經(jīng)過一番龐大的重組，這家公司變成了一堆半自治的業(yè)務(wù)單位，這些業(yè)務(wù)單位有權(quán)自己確定廣告、定價(jià)和營銷戰(zhàn)略。隨著分權(quán)進(jìn)行，公司眼看著自己在64-bit工作站領(lǐng)域失去了領(lǐng)導(dǎo)地位。現(xiàn)在這家公司已走向消亡，它被康柏收購了。

就定義來說，分權(quán)公司不可能統(tǒng)一聚焦于一項(xiàng)正確的戰(zhàn)略行為。它只能作為一個(gè)匯集財(cái)務(wù)結(jié)果的中心，并將這些財(cái)務(wù)結(jié)果分發(fā)給投資人和分析師。分權(quán)公司最大的弊端是它喪失了順應(yīng)市場去把握新一代概念的機(jī)會(huì)。

3M公司是廣受人們喜愛的分權(quán)公司。這家公司全力以赴地制造出各種各樣的“ 涂層 ”產(chǎn)品（最新統(tǒng)計(jì)有66000種），然而它看起來總是缺乏革命性的新品，無法讓公司更進(jìn)一步。

3M公司最近的大贏家產(chǎn)品是報(bào)事貼（Post-it），那已是1980年的發(fā)明了。1988年以來，3M公司的銷售額增長了33%，而利潤并沒什么起色。分權(quán)之下，3M公司很容易就錯(cuò)失了那些實(shí)驗(yàn)室中潛在的偉大發(fā)明。

這家公司實(shí)在太復(fù)雜了。太多的人朝著太多的方向努力，他們?nèi)狈η逦膽?zhàn)略方向和聚焦。在這樣的公司里，只有聲響，沒有音樂。