當今時代，數字化是毋庸置疑的大勢所趨。過去還有人猶豫觀望，還在討論“要不要做”；現在大家都已下定決心，“必須做”，且無一例外、或多或少都在做。真的動手去做，卻發現難點非常多，往往是啟動得轟轟烈烈，過一陣子就陷入了停滯不前。
灰犀牛來了，我們能聞到他的氣息，感受到他的壓迫，卻看不清他的樣子，找不到他的位置，更談不上馴服他的辦法。最要命的是，我知道很多企業家也聽了不少專家講數字化，上了很多課，看了很多案例，還是無法將信息、知識融會貫通，把握數字化的方向，找到適合自己的路徑。
我今天和大家分享的數字化轉型，不想太學術，我希望通俗一點，有趣一些。數字化轉型雖然很龐大，很繁雜，但并不是難以企及，就像金庸老先生筆下的江湖，雖然有群雄逐鹿，鐵馬冰河的殘酷，也不乏杏花煙雨、仗劍天涯的浪漫，更有讓人眼花繚亂、精妙絕倫的武學秘籍。萬物同理，萬法歸宗，理解世界、理解商業、理解技術，思維框架可以是一樣的。今天我將以我最喜歡的金庸先生的一部小說《天龍八部》里最難練，同時威力也無與倫比的武功“六脈神劍”來作為類比，與大家共同探討數字化轉型的盲點、疑點和切入點三個問題，去探尋數字化轉型的認知觀、方法論，順利踏出邁向數字化新征程的第一步，每一步。
一 “六脈神劍”少商劍，以劍意御劍氣，沖破認知藩籬
我們常說，你不能賺到你認知以外的錢。對一件事情的理解有多深，就能飛得多高。對數字化的認知深度，也就決定了數字化的應用深度，決定了企業的發展速度和空間廣度。
認知最難，需要用最重的劍招，最強的力度。六脈神劍第一脈，少商劍重劍無鋒，卻能從勢上打開局面，用劍意馭劍氣，一層一層去沖破對數字化的認知藩籬。
很多企業以為，數字化就是有了ERP、有了財務系統、有了人力資源管理，能夠看到資源計劃、經營數據和人員調度。從“沒數”到“有數”，當然是質的飛躍。然而，這些數據的局限性很快顯現出來，尤其是滯后性和真實性。這些數據都是結果，等看到的時候，已經晚了；其中有些數據還得靠人工填報，往往水分很大，等發現貓膩的時候，又已經晚了。
有些企業往深走了一步，從有數進化到對業務進行數字化改造，所有業務操作都實現標準化、線上化和智能化。不僅過程直接留痕，杜絕了人為貓膩的可能性，而且還能交叉驗證，快速發現業務問題，進行潛在風險預警。
業務數字化，就是數字化的全部嗎？其實不然。講個例子，商會接觸很多媒體，有一位級別很高的知名媒體朋友，看到傳統紙媒的日薄西山，毅然轉行投身某互聯網大廠。幾個月后，我問他感受如何？他無奈地搖頭，說互聯網大廠的管理比傳統紙媒還傳統，啥事都得層層上報，層層審批……互聯網大廠，在我們的印象中，在市場中數字化應該開始得最早，滲透也最深，客戶體驗是好了，但是員工體驗是工業化初期。而這種情況并不鮮見，我也了解到，甚至有很多專注大數據分析、為企業提供數字化賦能的創業公司，在組織管理上居然還在照搬工業時代的老方法。所以，業務數字化和組織管理數字化，是兩碼事。
字節跳動創始人張一鳴曾經說過一句話：像打造產品一樣打造公司。這句話深刻揭示了數字化絕不僅停留在業務層面。張一鳴的意思是，一家公司同時在做兩個產品，一個產品服務客戶，這個產品叫做業務；另一個產品服務員工，那個產品叫組織。
所謂數字化，本來就不僅僅是業務的數字化，更是組織的數字化。
業務和組織是不可分割的。就像生產力決定生產關系，有什么樣的生產力，就要求有什么樣的生產關系。如果舊的生產關系不能適應新的生產力要求，就會限制生產力的發展，必將被時代淘汰。數字時代給了我們認知世界、改造世界的新工具新手段，新的工具手段必然導致工作方式的改變，技能要求的改變，業務流程的改變。如果管理方式不變，人員能力不變，組織架構不變，必將限制數字化轉型的效果。
要做好業務和組織的數字化，誰該是這兩個產品的產品經理呢？誰來具體負責產品設計、用戶體驗優化、持續不斷迭代呢？
作為企業的一把手、核心團隊的成員，你責無旁貸，你就是“業務和組織”這兩個數字化產品的產品經理。這就是我們在提交給全國工商聯報告里所說的，數字化轉型是“一把手”工程。
所以，管理者首先要將第一脈——少商劍，對準自己，才能練成神功。企業的一把手都要捫心自問：到底“我”有沒有數字化的理念與能力？究竟能不能擔起數字化轉型的重任？這個問題無法回避，你既可以是企業數字化的發動機，也可以是企業數字化的絆腳石。
有人認為自己的理念和能力肯定沒問題。我們做一個小測試。比如做零售，會面對開店選址問題；比如做制造，也會面對新廠選址問題；比如造車新勢力，也會面對新型用戶體驗店的選址問題。面對幾個選址備選方案，你會如何決策？
直接拍腦袋，還是憑經驗拍腦袋，還是聽完匯報再拍腦袋？真正的數字化領導人會怎么做呢？以亞馬遜為例，亞馬遜云服務在中國新建數據中心時，它們制定了 282 個評價指標，逐一分析，逐項打分，量化分析之后再決策。這就是數字化思維造就的領導人做決策。
大家可以對照看看，你會不會這么做？如果會，制定了多少個指標？在每次選址、建設及運營的過程中，會對這樣的指標評價體系，做怎樣的復盤、優化與迭代？
所以，作為企業家和高管，當我們談數字化轉型時，要敢于對自己“靈魂三問”：我的業務，數字化了嗎？我的組織，數字化了嗎？我自己，數字化了嗎？這樣的靈魂拷問，才能讓我們看到，在對數字化正確認知方面，自己還存在哪些盲點。
二 “六脈神劍” 融合活用劍招，以劍勢助劍招，或拙滯古樸、或工整規范、或忽來忽去、或輕靈迅速，解決應用難點
看到盲點，人們自然會想馬上行動。但真要下決心開干，心中不免又會升起諸多疑惑。比如特別傳統的企業，講究經驗的業務管理，阻力甚大的組織協同，以及深不可測的識人用人，這些真能數字化嗎？心存疑惑，會讓我們裹足不前；即便開始，也無法全力以赴。面對不同的企業類型、不同的數字化場景，可修習六脈神劍中的關沖劍、商陽劍，少澤劍，少沖劍，通過見招拆招，靈活運用，或者融合發力，找到節奏感。
1、傳統企業的數字化，關沖劍。特點：拙滯古樸。
很多傳統制造企業都認為自己的業務太傳統，比起如日中天的互聯網、移動互聯網公司，似乎在數字化的賽道上，直接輸在了起跑線上。
比工業更傳統的是農業；在農業中養豬行業尤甚。談到數字化，談到智能養豬，貌似天方夜譚。時至今日，他們已經實現了智能飼喂、智能環控、智能巡檢等重大突破。
通過智能飼喂，它們做到了全管鏈、全封閉，包括全部檢測、全部消毒、自動飼喂、精準飼喂，不需要人工參與；通過智能環控，在新型智能豬舍中，做到了全封閉環境養豬，進出風實現了全面消毒除菌除臭凈化，小環境實現了智能自動控制，確保豬始終生活在舒適的溫度、濕度及通風條件之中；結合智能飼喂、智能環控，再加上智能巡檢，有效減少了豬與人的接觸，極大提高了生物安全管理標準。數字化，智能養豬，能讓豬更健康，讓豬肉品質更好，讓養豬更輕松，讓食品安全更有保障。
2、銷售管理的數字化，商陽劍。特點：工整規范。
以銷售管理為例，一位完全沒有銷售經驗的理工男，從零開始構建銷售團隊，實現銷售零的突破，沖破 1 億美元的大關。他是如何做到的？
這家名為HubSpot的公司，是一家專注集客營銷的SaaS平臺，市值逾300 億美元；這位理工男叫馬克·羅伯格，后來成為該公司全球銷售和服務高級副總裁。他的秘訣是什么呢？就是通過銷售管理數字化，實現“可復制、可預測、可規模化”的銷售增長。
他把銷售管理拆解為四個動作：招聘、培訓、銷售轉化及反饋指導，并針對每個環節打磨出了一套標準化、可復制的方法論。比如招聘，每個人都要按同樣的標準招； 比如培訓，每個人都要按同樣的體系來訓練；比如銷售轉化，每個月給每個人同樣質量和數量的銷售線索，并以同樣的方式，完成銷售轉化；再比如反饋指導，用同樣的量化指標追蹤衡量每個人的銷售動作及結果，并進行有針對性的指導幫助。
就這樣，原來憑經驗的銷售管理工作，變成一個數字化的銷售公式。從他的書《銷售加速公式》中，我們可以讀到這段經歷以及具體的工具方法。
3、組織協同的數字化，少澤劍。特點：忽來忽去，變化精微。
2021年的春晚紅包，抖音臨危受命，只有 27天的準備期。如何協同N個內外部門，超過 1000 多人，扛住相當于 15 個雙 11的流量沖擊，把通常需要 4 到 5 個月準備的籌備工作，做到完美無缺？再試想一下，小米高管如何在 30 分鐘內，跟 90 位跨部門小伙伴開完會？每人自我介紹哪怕只用20 秒，30 分鐘很快就會過去。
貌似超越想象，實則就在身邊。抖音和小米的秘訣之一，是有飛書這樣的數字化協同管理工具，可以實現異地溝通，多線程溝通。需要誰的協同，不管哪個部門，哪個職級，向誰匯報，只要在相關工作任務上艾特他，對方就能看到。不僅能看到，系統還會按照目標完成時間，自動提醒，直至完成。
所以未來的組織單元很可能不再是傳統科層式的部門，而是一個個臨時組建的工作群，因事集結，事畢則散。這正是我們一直向往的“召之能來，來之能戰，戰之能勝，勝之能散”的理想境界。
4、識人用人的數字化，少沖劍。特點：輕靈迅速。
我們常說，千里馬常有，而伯樂不常有。過去的識人用人，只能依賴英明神武的領導。要真正了解一個人的才能、天賦、品德需要很長時間，也就有了“路遙知馬力，日久見人心”的說法。
但數字時代的識人用人，可以充分借助數字工具。《原則》的作者，橋水基金創始人瑞·達利歐他在橋水基金，就通過數字化工具，得出了每個人的靠譜指數。
什么是靠譜指數？做基金，最重要的工作是投資決策：面對每個投資機會，究竟該不該投，該以什么價格、什么條件投？每次橋水基金的員工討論投資決策，都要在橋水內部的數字系統上進行投票表決，并給出相應的分析判斷說明。
日積月累，隨著數據量增多，算法不斷優化迭代，不僅能得到每個人的總體靠譜指數，還能發現每個人的特長，比如有人對成長型企業，判斷更靠譜；有人對大健康領域，分析更準確；還有人對發展中國家，了解更精深，等等。這樣在下次投票中，系統會自動根據投資決策的不同類型，給不同的人不同的權重，從而得出更靠譜的集體決策結果。
亞馬遜如何找到“自己人”也運用了一套標準和體系，改變了傳統的一輪、二輪面試流程，而是組建5-7人面試小組，對照亞馬遜“領導力15條”，每個人面試官就他分配到的幾項原則對候選人進行評估，符合幾條，不符合幾條，最后一起討論，列出清單，通過這種方式，招聘到的不僅是干活的“雇傭軍”，還是公司文化的“傳教士”。這也是亞馬遜在貝佐斯這樣強勢領導卸任之后，不僅沒有“人走茶涼”，反而依然生機勃勃的秘訣所在。
三 “六脈神劍”中沖劍，以劍心開劍路，大開大合，精準雄奇，綿綿不絕，用3個“1”啟動數字化
既然堅定了信心，那么數字化之路，該如何啟動呢？有三個抓手，供大家參考，即一個思維，一個最小單元，一個項目小組。
一個思維，指的是Day 1 思維。這是貝索斯特別推崇的理念，即把每一天都當成是創業的第一天。正如在過去 20 多年致股東的信的結尾，貝索斯總是鐘愛這句話“我們還是第一天”。
為什么要強調Day 1 思維？因為真正的數字化，并非現有業務流程及組織管控的線上化和自動化，而是要換個角度思考——既然數字時代給了我們全新工具，如果今天是創業第一天，我們該如何重構業務、重構組織。數字化沒有完成時，永遠在路上。
一個最小單元，指的是從一個最小業務單元入手，進行數字化的業務和組織重構。比如，對于房地產公司，每個開發項目就是一個最小業務單元；對于零售企業，每家門店就是一個最小業務單元；對于制造業，每家工廠就是一個最小業務單元。
為什么不能一上來就全面鋪開，大干快上呢？因為重構業務、重構組織是一個不斷探索，持續迭代的過程，既然是探索，就只能在小范圍試點，打樣成功之后，再梯次鋪開，這也和改革開放先做特區的邏輯如出一轍。
一個項目小組，指的是成立一個跨職能的項目小組，聚焦一個最小業務單元，探索如何用數字化的方式重構業務及組織。一定要選對項目負責人，選好核心團隊。企業不能做甩手掌柜，把數字化重構的重任，全權交給咨詢公司或科技大廠。
在數字化轉型的過程中，外腦可以提供最佳實踐的參考，可以參與整體方案的研討，但不能代替自己對業務場景、管理系統及組織體系的深刻理解。究竟采用哪些數字化手段及工具，究竟該如何重構具體工作方式、業務流程、團隊結構、管理機制及其他相應的組織支撐體系，沒有人能給你現成的答案。數字化的頂層設計，最終還得靠自己。
六脈神劍之難練，需要心法、功法合一，劍意、劍氣、劍勢合一，需要六脈劍路、劍招靈活貫通，才能10年起步，20年入門，30年小成，40年大成。當然，段譽屬于不僅天賦異稟，而且遭遇奇巧，百年難逢。真正的數字化的確是一條充滿曲折、其修遠兮的路，唯有持之以恒、鍥而不舍，不斷地自我更新，才有可能到達彼岸。
大廈之成，非一木之材也。大海之闊，非一流之歸也。數字化轉型除了企業自己的小系統，更是一個社會大系統，需要工業互聯網、5G、云服務等基礎設施；需要區塊鏈、人工智能、傳感器、芯片等前沿技術；需要數字標準、數字安全、數字隱私等法規建設；需要專業機構、服務平臺、外腦協助支持﹍﹍將物理世界數字化的過程充滿挑戰，也遍布機會，“雄關漫道真如鐵，而今邁步從頭越”，我們正在走向物理與數字，現實與虛擬、今天和明天交織互文的歷史節點，祝大家擁抱數字化，擁抱明天。練成六脈神劍，縱馬數字江湖！
