華為實行基于崗位責任和價值貢獻的分配體系，建立了“以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪”的薪酬制度，學歷、工齡、社會職稱等不作為薪酬的考量因素。
01 薪酬等級
工資設計的核心是，解決“配多少人，干多少活”的問題，避免資源配置不足影響業務發展，或人浮于事。因此，華為基于“以級定薪”的理念進行工資結構的設計，示例如下表所示（非實際）：
這是華為工資結構的一個基本框架，華為機構分布在全球170個國家，逐步實現本地化以后，差異化已經非常大。但其基本結構并不復雜，每個職級之間，工資具有很大的相融性，但中位線是明顯遞增的（見下圖）：
圖：中位線遞增示意圖
華為工資的發放時間是當月15日發當月工資，在海外有些地區是當月發下個月工資（因匯率形成的差額在下個月再做調整）。
關于提前發工資的問題，任正非說了這么一句話：“所有細胞都被激活，這個人就不會衰落。拿什么激活？血液就是薪酬制度。……因為我們對未來有信心，所以我們敢于先給予，再讓他去創造價值。只要我們的激勵是導向沖鋒，將來一定會越來越厲害。”
02 分灶吃飯
華為通過“分灶吃飯”的薪酬預算機制來控制人員規模、人均效益以及加薪空間，加薪是以人員編制和人均效益為基礎。計算公式如下：
總加薪包=預算銷售額×基線比例-上一年的薪酬包-新增編制的薪酬包
在人員編制不變的情況下，如果銷售額增加，加薪空間就會比較大。
在獎金分配上，華為力圖打破平衡，向高績效者傾斜，績效優秀的員工和一般員工的獎金差距在4～6倍，并強制規定大部門要有5%的人員獎金為零，以鎖住差距的原點，激活員工，牽引員工不斷追求高績效。
分灶吃飯的管控機制舉例如下：
假設總薪酬包（包括工資性薪酬和獎金包）的控制基線為銷售收入的18%，其中，剛性的工資薪酬占銷售收入10%～12%，彈性的獎勵占銷售收入的6%～8%。
假如年初制定年度預算銷售收入為30億元人民幣，先按10%預算工資包，并以此為邊界做年度人力資源規劃與預算、調薪計劃和招聘計劃。
銷售收入實現數據對總薪酬包的影響，舉例如下表所示。
03 調整機制
華為薪酬調整機制的要點如下：
1）易崗易薪，能升能降。但華為并不會在易崗的同時即做出相應的薪酬調整，而是設計了一個考察期，尤其是針對干部晉升，經過90天考察合格之后才會調整工資。
2）華為的任職資格都跟薪酬等級表有相對應的關系，通過任職資格的評定，比如從三級專家升到四級專家，就會觸發調薪機制。
3）華為在更多情況下是不定時調薪，優秀員工一年可能獲得數次加薪機會。
4）當然，華為也有普調。參考因素是公司的經營情況和外部市場薪酬水平。
二、非物質激勵
人的需求是多方面的，當物質需要得到一定滿足的時候，心理的需求會日益顯現，根據馬斯洛的需求理論的定義，就是第四層和第五層的需求滿足，即尊重的需求和自我實現的需求。
Y理論也強調了這一點，其創建者D.麥格雷戈說：“對組織成員來說，按成果付酬和委以重任是兩種相關的報酬方式，而最大的報酬是使成員自我實現的需求得到滿足。”
非物質激勵是物質激勵的有力補充，企業通過各種形式的非物質激勵，可以讓員工獲得尊重，激發內在的自我實現欲望。因此，更準確地說，非物質激勵是一種思想激勵。
華為非物質激勵有兩個邏輯值得我們借鑒：一是高覆蓋率；二是獎勵形式多樣化。
我們正常理解，發多發濫了不就缺乏典型性了嘛？！
對于這一點，任正非是這么思考的：“非物質激勵應該是讓多數人變成先進，讓大家看到有機會，拼命去努力。如果只有少數人先進，被孤立起來，其實他內心是很恐懼的。”
“華為正處在大浪淘沙、英雄‘倍’出的時代，‘六億神州盡舜堯’，毛澤東主席說六億人都可以成為堯舜那樣的人，咱們十幾萬人怎么都不能當英雄呢？當然我們沒有毛主席那種氣概，那么打個折，讓25%的人當英雄難道不行嗎？所以，公司每年有25%以上的人員能獲得明日之星、金牌獎。”
華為僅市場類別的非物質獎勵就有：最佳銷售項目、最佳交付項目、競爭優勝獎、戰略項目獎、區域能力提升獎、最佳專業支撐、最佳機關支持、區域優秀BG、優秀大T及子網系統部、優秀單國運營商系統部、戰略競爭獎、特別貢獻獎、優秀小國經營獎、代表處經營優秀獎、地區部綜合績效獎……
華為不遺余力，也非常用心地做這件事情，除了種類多，獎牌還設計得非常高級，甚至有些是委托巴黎造幣廠設計和制作的（如明日之星獎），頒獎過程也非常隆重，讓人從中得到鼓舞，一生難忘。
“以前我是反對搞形式的，對于搞授勛都有很多限制條件，希望簡樸一點。但是看看海軍官兵上陣很講究儀式，海軍軍官還配劍，激勵了官兵一生的努力。儀式與勛章創造榮耀感，榮耀感可以激發出更大的責任感與使命感，所以在發獎的時候有點儀式，正式一點、光鮮一點、歡躍一點，給人一生記憶。”
華為設置了非常多主題突出的獎項，包括金牌獎、藍血十杰、天道酬勤獎、明日之星、總裁嘉獎以及優秀家屬獎，等等，還在內部網站設立“榮譽殿堂”，把各類獲獎信息、優秀事跡記錄在此，供大家隨時查閱和學習。一些優秀的榜樣人物一旦被掛到榮譽殿堂之上，對他是一種持續的激勵。
據華為原信用風險部部長介紹，任正非本人非常重視非物質激勵，很多榮譽獎項的獎牌和獎杯都會親自參與設計，并親自頒發。
華為每一個獎項，都有其目的和評選標準，比如：
1）金牌獎，旨在獎勵為公司持續商業成功做出突出貢獻的個人和團隊。2017年共評選出1785名金牌個人、574個金牌團隊。每年會有30余名金牌員工代表在華為深圳坂田基地與任正非合影。
2）天道酬勤獎，目的是激勵長期在外艱苦奮斗的員工。在海外累計工作十年以上，或在艱苦地區連續工作六年以上的員工都有資格申請。此獎項設立于2008年，到2018年十年間共授予人數已達2847人。
3）藍血十杰獎，是華為管理體系建設的最高榮譽獎，旨在表彰那些為華為管理體系建設做出歷史性貢獻的個人。這個貢獻往往需要很長的時間來檢驗，所以授予的人里面有可能出現已退休或離職的人員，以示不要忘記歷史功臣。
該獎設立于2013年，獎項名稱來源于美國作家約翰·伯恩的《藍血十杰》這本書。任正非認為，美國藍血十杰對現代企業管理的主要貢獻是，基于數據和事實的理性分析與科學管理，建立在計劃和流程基礎上的規范的管理控制系統，以及客戶導向和力求簡單的產品開發策略。
4）明日之星，設計的目的是面向未來營造人人爭當英雄的一種文化氛圍。評選的標準并不追求完美，只要有閃光點，符合華為的價值觀就可以參加民主評選。獲獎的人數比例為企業總人數的20%左右。“明日之星”要的不是含金量，而是千軍萬馬上戰場。
華為的非物質激勵有三個排他條件：一是賭博；二是從事第二職業；三是年度有BCG違規及其他誠信檔案負向記錄。非物質激勵的管理部門在道德遵從委員會。
三、負向激勵
激勵不僅有正向激勵，也有負向激勵。在此介紹華為三個負向激勵案例。
01 從零起飛獎
2013年1月14日，在“小國表彰會”上，華為對取得優秀經營成果的小國辦事處進行了隆重表彰，另外還設計了一項特殊的表彰——“從零起飛獎”。獲“獎”人員包括徐文偉、張平安、陳軍、余承東、萬飚，這些人2012年年終獎金為“零”，原因是2012年企業網業務和消費者終端業務沒有完成年度目標。獎品是中國首架艦載戰斗機殲-15模型，寓意深刻。
任正非在頒獎后發表講話說：“我很興奮給他們頒發了‘從零起飛獎’，因為他們5個人都是在做出重大貢獻后自愿放棄年終獎的，他們的這種行為就是英雄。他們的英雄行為和我們剛才獲獎的那些人，再加上公司全體員工的努力，我們除了勝利還有什么路可走？”
余承東事后描述當時的心境說：“壓力非常大，這幾年其實不是戰勝任何一個友商，而是一個戰勝自己的過程，但華為就是這樣，玩命戰斗，敢于挑戰。”
02 末位淘汰
“我們要繼續精簡機構，縮短流程；加大對16級以上的行政管理干部末位淘汰力度，讓他們從管理崗位上，調整到適合他們能力的業務崗位上去，他們在業務或項目崗位上干得好了，還可以有機會重新成為管理干部；要勸退一批慵散人員，提高組織效率。
對于拉不開分配差距，平均分配嚴重的部門負責人，是沒有能力做主管的。我們的價值體系就是讓優秀的員工獲得更多機會，讓績效差的員工及懶散的員工離開崗位。”
“有人問，末位淘汰制實行到什么時候為止？借用 GE 的一句話來說是，末位淘汰是永不停止的，只有淘汰不優秀的員工，才能把整個組織激活。GE 活了100多年的長壽秘訣就是‘活力曲線’，活力曲線其實就是一條強制淘汰曲線。”
不少企業認為“末位淘汰”這個管理方法簡單易用，很快就依葫蘆畫瓢。其實做末位淘汰管理，需要三個支撐條件：
企業已形成強調責任結果導向的氛圍，高壓和競爭已是常態；
企業是基于績效付酬，而不完全是基于職位或職權；
個人的努力程度對成果影響比較大，即可以產生差異化績效，而不是由系統決定個人的產出。
末位淘汰對企業創建和強化高績效文化是有一定幫助的，在不傷筋動骨的情況下，持續地剔除組織贅肉，保證企業資源（物質激勵、晉升、機會等）更加集中到那些高績效或優秀員工身上。
但末位淘汰如果操作不好，也容易產生很多弊病，如過度關注個人績效，團隊成員彼此不信任，協作困難，扯皮和內耗增加，個人容易產生焦慮，士氣低落；末位淘汰讓員工更為保守，不敢大膽創新；會增大主管的權力，主管解讀員工績效的主觀因素偏多會對員工產生不公，同時也會增大主管的心理壓力，出現亂點“鴛鴦譜”的情況（如讓即將離職的員工或新員工背指標）。
有人曾做過一次調查，在近1000個被調查者中，贊同做末位淘汰的占60%，反對的占24%，說不清的占16%。如此看來，末位淘汰這一管理方法已形成比較好的社會認知，而不是老板贊成、員工反對的兩極對立局面。
03 除名
華為還建立了其他很多負向激勵的措施，職位相關類的有撤職、彈劾、降職降級等；考核相關類的有降低勞動態度考核等級、績效考核結果下調或限制應用、凍結個人待遇提升等；警告相關類的有警告、通報批評、罰款等；司法相關類的有除名、移交司法、永不錄用、業界公示等。所有這些都會記入個人紀律管理庫。
除名是其中非常嚴厲的一個負向激勵。
2014年10月，華為官網增設了一個“除名查詢”模塊，通過輸入姓名和身份證號碼，可查詢是不是華為開除的員工。
華為官方微信對此的解釋是：“華為公司一直倡導廉潔自律、防止腐敗，并力主打造陽光渠道。”這種負向激勵會形成一種基于社會監督的冷威懾，極大地消除員工“打一槍換一個地方”的僥幸心理。
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