文章概要：
2、企業家們有什么慣有的操作思路？
3、有沒有快捷、有效的建構方式？
我相信，這是所有銷售管理者，乃至所有企業領導人都想搞清楚的問題。
今天，我想談談我的體會。
慣常的手段
關于這個問題，現實中，我見證過不同企業領導者的各種操作思路。
1、很多領導者喜歡“畫餅”，通過宏偉的藍圖愿景來驅動團隊。
這種方法有時候是有效的，它讓大家對未來有所憧憬，感覺是在為未來而戰，進而充滿激情。
但“畫餅”也是很有講究的，一方面需要這個餅足夠清晰和具體，另一方面也很考驗領導者對畫面的建構能力，如果餅沒畫好，就只會變成管理者的個人自嗨，員工心里其實是不信的。
又或者，其實員工一開始是信的，但實現一個宏偉藍圖需要時間，過程中也必然會走一些彎路，這些彎路很多時候對員工是一種打擊，這種打擊多了，大家漸漸也就開始懷疑“餅”的存在。
因此，僅僅畫餅，很難保證積極性的持續。
2、而另一些領導者喜歡強調“個人成長”——既然宏大愿景太遙遠，個人成長足夠切身了吧？
這確實不失為一種有效的手段。
就如我合作過的很多小伙伴，他們為了成長，為了不虛度自己的光陰，非常積極，充滿干勁。
但如果要讓“成長”作為積極性的驅動因素，企業領導者還需要回答以下幾個問題：
-- 員工成長的目標和路徑是什么？
-- 我們將如何幫助員工實現該成長？
-- 為什么我們有這個能力（比別的公司更有能力）幫助員工實現成長？
-- 實現成長后的收益是什么？
從這4個問題中我們可以發現，如果要用“成長”作為積極性的驅動因素，就不能只是把“成長”當做雞湯，而是需要建構一套具體的機制，真實地幫助員工獲得成長：
-- 與員工一起找到成長的共識
-- 與員工一起設定成長的目標
-- 與員工一起規劃成長的路徑
-- 與員工一起定義階段性成果
-- 保證成果的兌現
而且，這個過程要求領導者內心真的相信成長的重要性，并且真心關注員工是否獲得成長。
因為我們是真的在為員工著想，還是在打著“為你好”的旗號忽悠他們，對方是能感受到的。
很多企業沒能通過“成長”來驅動團隊，很多時候是因為他們既不具備這樣的能力和機制，更沒有幫助員工獲得成長的真心。
3、最終，很多領導者只能選擇一種最質樸的手段——就是“多給錢”。
但錢能給多少，取決于企業本身的能力，大多數企業沒辦法像華為、阿里這樣的知名企業一樣開出遠高于行業平均水平的底薪。
所以，“多給錢”往往體現為“高激勵”。
但激勵真的是高就行了嗎？
答案顯然是否定的，激勵是否有效，除了受到其高低的影響外，還受制于以下兩方面的因素：
-- 宏觀的薪酬結構性設計
-- 微觀的激勵指向性設計
關于宏觀的薪酬結構性，它主要指薪酬的不同部分有不同的作用，不同部分的激勵重點是不同的，企業不能只關注薪酬的某一個方面，而需要從整體的角度進行考量。
而關于微觀的激勵指向性，是建立在設計者對人性的理解和洞察之上的。
因為企業的獎勵指向哪里，人的行為就會往哪里用力，如果設計時思考的完備性不足，會讓獎勵沒法導向領導者想要的結果。
例如，企業如果想通過鼓勵銷售人員多拜訪來實現客戶拓展、商機挖掘、加強服務等目的，就會以拜訪數量進行考核與獎勵，但事實證明，僅以此為考核指標往往會造成銷售人員為獲得獎勵而進行大量的無效拜訪。
它無關道德，人性使然罷了。
宏觀考量不足、微觀指向不準，是很多企業沒辦法通過激勵機制驅動產生積極性的主要原因。
到了最后，我們發現，想通過“多給錢”提高員工的積極性也不容易，它是一項技術。
怎么辦？
讀者可能會疑惑——好像這也不夠，那也有難度，那究竟怎樣才能建設有積極性的銷售團隊呢？
在我看來，上面所介紹的三個方面，全都是必要條件。
企業需要有長、中、短期的目標和規劃，來持續調動起自身的積極性，對于銷售團隊而言也一樣：
-- 看遠期的5年、10年，甚至更長，銷售團隊需要一個宏大的愿景，讓大家不僅能看到眼前的茍且，還能看到詩和遠方。
-- 再看中期的1年、2年、3年，銷售團隊要攀登一座又一座的高山，這種攀登，既為企業實現一次又一次的利潤增長，也給成員帶來一次又一次的成長。
-- 最后還要看短期的月、季、半年度，銷售團隊要找到階段性的小目標，通過小目標的突破支撐起中長期目標的完成，同時獲得相對應的收入提高。
這種長、中、短期規劃的背后，是前面三種操作思路的疊加：
畫餅，給予員工一個希望，甚至是一個使命，讓他們找到一個“為什么要做”，甚至是“做一輩子”的源動力，建構起積極性的基石。
成長，幫助員工找到一條讓自己變得越來越好的清晰路徑，幫助員工找到“為什么要努力”的理由，保證積極性能夠獲得階段性（中期性）的支撐。
激勵方式，或者說企業的薪酬結構，它給出了一個框架，告訴員工“應該做哪些”和“不鼓勵做哪些”，這個框架的不同部分對積極性起到不同程度的驅動作用。
最終，對于“如何建設有積極性的銷售團隊”，銷售科學流給出的建議是：
-- 找到使命和愿景
-- 建構員工培養和成長體系
它們每一項都很難，每一項都很花時間，但它們每一項都繞不過。也許，這三項組合在一起，剛好能夠解決“如何建設有積極性的銷售團隊”這個問題。而它們中的任意一項，也必然是解決其它商業難題的必要條件。
我能隱約感覺到，在企業經營中，每一個待解決的難題背后，都對應著一項或者多項組織能力。而且到了最后，每一項組織能力都繞不開，缺了哪一項，企業就可能受困于相對應的場域內。
能持續獲得成功的企業，一般來說都有一個共同點，就是他們在某些組織能力上下過笨功夫。
而陷入某個坑里面難以自拔的，也有一個共同點，就是在一些該下笨功夫的地方偷懶了，相應的組織能力沒有建構起來。
這讓我越發堅信：一切捷徑，皆為幻覺。
希望今天的文章，能給讀者帶來一點思考和啟發。
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