營銷方式的多變與管理技術的迭代讓企業在運營中遇到各種各樣的問題，而企業咨詢公司恰好能針對這些問題提出合適的解決方案，引導企業突破瓶頸，實現咨詢公司與被咨詢企業的雙贏。
同時激烈的競爭導致咨詢服務出現參差，咨詢公司也開始出現“內卷”現象，甚至個別的咨詢公司因錯誤的咨詢引導讓被咨詢企業陷入更大的危機，在行業內產生消極影響。讓一些本該及時尋找咨詢管理的企業變得猶豫不決，錯過了企業發展的關鍵機會，讓雙方都喪失了咨詢的發展紅利。直線管理咨詢的營銷顧問就咨詢公司如何為被咨詢企業服務，提出以下建議：
1.不要僅僅為了做生意而推薦項目
咨詢公司也有收入壓力，也需要簽單賺錢，這個是企業生存的根本。但是請站在企業戰略需求的角度為其推薦項目，或者系統性地為企業出具解決方案。不要因為招聘了某個領域的專家，或者總結了某家世界百強企業優秀的做法，就急乎乎地為客戶推薦這方面的項目；更不要投其所好，知道客戶推崇某家企業，就把這家企業做的好的地方都推薦給客戶，卻不管這些是不是當前客戶的痛點。
很多企業都羨慕華為的成就，將華為的管理運營視為圣經，一些咨詢公司也抓住這一點，照搬照抄華為的定位、理念、課程，然后將其復制到來咨詢的企業當中，最后卻因企業文化不同，業務體量不夠，項目最后不了了之。雖然這樣的項目合作能夠賺到咨詢費，但卻在透支著公司的信用，成交也代表著絕交。
企業都存在各種各樣的問題，需要優化改善的地方也很多，但把精力和錢花在當前最重要的地方才是最值得的。況且現在企業已經過了頭痛醫頭、腳痛醫腳、隨便優化某個點就能帶來效益的時代。營銷咨詢公司需要有正向的經營理念，關注解決企業問題，而不是僅僅為了成交。
2.走上層路線的同時，也要向下對齊
多數情況下，企業對于變革訴求最強烈的是老板，而且一個咨詢項目的單子動輒幾百萬、上千萬，直接給老板講明白最高效，這個點沒什么問題。然而執行項目是企業其他的高管，同時還有一幫項目的相關利益方，如果不與他們共識思想，項目的推進與落地是有很大難度的。
“上下同欲者勝，同舟共濟者贏”，如果公司高管對一個變革的認知和目標不同頻，再努力都是白費勁。變革開始之前有再多的不明白，提再多的意見都可以，怕的是不明白不問，不理解不提，而項目過程中不配合，甚至使絆子。
馬云曾說：“寧要三流戰略一流執行，也不要一流戰略三流執行。”同一個方法論，甚至同一個方案在不同企業落地的差別，就在于企業高管的思維是否同頻。不同頻的團隊，一盤散沙，把一流的方案執行成三流的結果。思想同頻，高度凝聚的團隊，三流的方案，也能執行成一流的標準。所以推進一個項目的時候，不僅要把老板的思路打開，也要把其他高管在思想上進行統一。
3.保持作為第三方的中立性
企業在做變革的時候經常會出現當局者迷，或者相關利益方之間的一些博弈，咨詢公司作為第三方看的是比較清楚的，雖說不能固執己見，但是對于一些原則性建議還是要敢于提出的。
有一個設計新產品的項目，當時咨詢公司認為新產品價格可以定低一些，提高競爭力，快速搶占市場。而企業負責產品的副總考慮他當期的利潤指標，堅決不同意下調價格，最后項目組做妥協按照產品副總的意見進行定價。
在向公司產品委員會做審議匯報的時候，咨詢公司的項目經理在會議的最后再一次提出了他認為可以繼續下調價格的觀點（一般情況下雙方項目組是在絕對共識的基礎上才會給公司進行匯報），盡管最后還是按照產品副總的意見執行項目，但是場面一度很尷尬。
會后這群高管雖然嘴上說這個乙方項目經理情商低，下次不能跟他合作，但是心里還是給他豎起了大拇指。產品投放半年后，進行復盤，果不其然，因為本身是一個防守性質的產品，因為價格過高，市場上沒有競爭力，導致收入目標沒有達到預期，這時候大家又都默默想起了那位咨詢公司的項目經理。
內卷日益嚴重的今天，能夠突出重圍，贏得競爭的企業，并不是投入最多時間去“內卷”的企業，而是那些能找到最佳解決問題途徑的企業。與咨詢公司合作是否算一個最佳途徑，取決于企業是否有著超越競爭對手增長的決心，同時能夠慧眼識珠，找到真正能夠成就他的伙伴。同樣，對于咨詢公司來說，打破內卷的是你有沒有那顆成就客戶的誠心。
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