任正非在華為干部管理工作思路溝通會上，發表了《用干部隊伍激活的確定性，應對環境與商業變化的不確定性》的講話。
直線管理咨詢的咨詢顧問覺得這可能是任正非近兩年最重要的講話之一。任正非對未來的形勢進行了預判，主旨就是未雨綢繆，有所準備。這也是任正非的一貫思想，我們改變不了環境，但我們可以改變適應這種環境的勝利辦法。這強調的就是發揮主觀能動性。華為總的原則是用3-5年時間來加強作戰組織的整改、加強隊伍的整訓、加強干部的選拔與調整。任正非表示：
2021年總干部部在繼續夯實前期成果基礎上，“抓點做透”，要聚焦主航道關鍵干部群體，針對性激活與改進；扎實落實政策，將干部能上能下管理常態化。各級干部都要好好去種糧食、增加土壤肥力，用干部隊伍激活的確定性，應對環境與商業變化的不確定性。
路線確定之后，干部就是決定的因素。
對于干部的選拔和任用，任正非提出了一個優先標準：“上過戰場、開過槍、受過傷”。他的意思是要優先提拔在艱苦地區、艱苦崗位的員工。
其實，“上過戰場、開過槍、受過傷”這個標準是任正非引用自美軍的價值評價體系：
“我們學習美軍的價值評價體系，首先看是否‘上過戰場、開過槍、受過傷’，資格審查作為任職資格的第一個臺階，這應該是科學的。“‘八百里秦川何曾出過霸王’，我的意思就是要出‘霸王’，沒有‘上過戰場、開過槍的人……’是不可能做主官的。”這都是為了保證干部群體的素質和實踐能力。
選拔和任用之后，管理就很有必要了。任正非指出，干部管理要繼續聚焦關鍵崗位群體，做厚干部梯隊，保障干部供應，解決干部的流動問題。
聚焦關鍵崗位是以點帶面，樹立榜樣和骨干；“做厚”的意思是增加人才的供應量；流動很好理解，是選拔新人，激發隊伍的活力。只要干部垂直提拔真正落實了，有為青年誰不想去海外當“將軍”呢？年輕人去海外要寫申請、寫“血書”，主動要求要上戰場。我們學習華為，一定要學到這種“循環流動、新陳代謝”的導向，只有這樣做，組織才不會僵化，這就是熵減。
堅持管理者10%的不合格和末位調整。
任正非強調：干部“能上能下”管理常態化，促進干部隊伍的“新陳代謝”，保持整體隊伍活力。
長江后浪推前浪，新陳代謝的內涵就是人員的替換，前面的人飛不動了，那就給后面的人讓出位置來。不管是個人還是企業，適度的壓力都是必要的。任正非提出的這個末位調整和能上能下，就是給組織施壓，倒逼隊伍活力的提升。一個成熟的組織，必然是有適度的壓力和刺激，有進有退，可以不斷循環流動的，不然的話，組織就不會有持續的進步。
任正非喜歡什么樣的干部？他早就提過標準，“要有強烈的進取精神與敬業精神，沒有干勁的人不能進入高級。”
任正非還表示，華為要繼續推進干部專業化工作，提升在崗干部的履責能力。其中干部履責規定中，不做假賬要作為一個重要標準。
值得一提的是，任正非好像是第一次提到了華為有可能進入“資本市場”的問題：我們所有干部都不要說假話、做假賬，要踏踏實實工作。凡是做假賬的干部就下崗。如果將來一部分業務慢慢走上資本市場，做假賬可能就不是紀律問題，而是涉及法律問題。
這是一個值得注意的信號。華為在以后可能會有大的變化。
對于任正非的這個講話，有華為員工留言表示“大力支持”，“現在太多崗位的干部多少年不動，思維模式固化，下屬站隊拍馬……”
但總體來說，任正非還是為了組織調整和優化，聚焦在自身的“內因”上。用他的過去的話說，就是以自身的確定性來應對這個世界和商業環境的不確定性：
未來形勢撲朔迷離。要用規則的確定來對付結果的不確定，這樣不管形勢發生什么變化，我們都不會手忙腳亂，沉不住氣，沒有主意。
實際上，每個企業都需要這樣，走一步看三步，不能事到臨頭再應變，那就太遲了。企業是這樣，人生何嘗不是如此？
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