直線管理咨詢的營銷顧問發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)不同的人才管理模式都有他們各自的特點。能夠幫助我們了解人才管理的底層邏輯，從而在自己的工作中做出區(qū)分和取舍，杜絕盲目模仿，找準方向。
01
人才管理需要面對的極大挑戰(zhàn)
現(xiàn)在什么資源都過剩，但有一個資源在企業(yè)里反而是稀缺的，就是人才。小企業(yè)缺人才，大企業(yè)也缺人才，領(lǐng)先的企業(yè)仍然缺人才，到底人才去哪兒了呢？
我們發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在的人才稀缺，主要有兩個層面的東西：
1. 客觀上非常缺人，看好一個新賽道，想開展一個新業(yè)務(wù)，但就是沒人能夠去經(jīng)營這塊業(yè)務(wù)。
2. 不是缺人，是缺能力。這個時代不確定性不斷在增加，為了應(yīng)對更大的挑戰(zhàn)，就需要人才隊伍更健壯。很多企業(yè)人才隊伍的升級，首先就是高管團隊管理意識、思維和能力的升級，這時候你缺的不是人，缺的是能力。
另外，還有一個更大的困難，就是人才爭奪戰(zhàn)加劇。
以前大家都是在垂直領(lǐng)域招募人才，一家制造企業(yè)關(guān)注的人才市場主要都是在制造業(yè)的小圈子。但這些年因為信息技術(shù)的發(fā)展，人才招募的信息更容易出圈，也有很多人希望自己有橫向發(fā)展的能力。所以，很可能一個零售業(yè)的人才現(xiàn)在要去互聯(lián)網(wǎng)公司，金融人才現(xiàn)在也去互聯(lián)網(wǎng)公司。
范圍變大對個體來講是一個橫向擴展的好機遇。但對企業(yè)來講，人才爭奪就變得更加困難。
對一些行業(yè)來講，人口紅利減少，人才結(jié)構(gòu)要調(diào)整，也是未來要面臨的現(xiàn)實問題。很多企業(yè)喊出一個口號“人才結(jié)構(gòu)要升級”。但現(xiàn)階段怎么升級？高質(zhì)量人才上哪里去找？人才爭奪戰(zhàn)在未來一段時間內(nèi)必然會愈演愈烈。
只談人才的問題其實有時還是好解決的，因為他畢竟是個體。更難的是組織的問題。
企業(yè)業(yè)務(wù)快速往前發(fā)展的時候，常常會發(fā)現(xiàn)組織形式、結(jié)構(gòu)和有效性跟不上，業(yè)務(wù)發(fā)展得不好，回過頭來也會發(fā)現(xiàn)組織還存在很多問題。包括管理機制的創(chuàng)新，領(lǐng)導力的創(chuàng)新，包括怎么領(lǐng)導90后、95后、00后，到底需要做什么，組織應(yīng)該做什么樣的調(diào)整？
最后，最近幾年很多企業(yè)又重新開始做企業(yè)文化的建設(shè)，導入新的企業(yè)文化，以便從底層支撐一家公司的發(fā)展。在這些挑戰(zhàn)下，很難在一個階段就把人的問題完全解決好，它一定是陪伴企業(yè)持續(xù)發(fā)展的問題。
面對這些困境，大家開始想，能不能向領(lǐng)先企業(yè)學習？在人才管理、組織管理方面，他們又有什么可以去學的呢？
我們把中國優(yōu)秀企業(yè)的底層管理思想分成了大致三類：制度優(yōu)勢、人才優(yōu)勢、文化優(yōu)勢。
當然，并不是說一家企業(yè)一定就是其中的某一類，中間也會有重合。但正是因為有這樣三種導向的存在，會讓一家企業(yè)的人力資源管理和組織管理設(shè)計呈現(xiàn)出不一樣的特點和態(tài)勢。
02
制度優(yōu)勢型企業(yè)
一提到制度、流程做得好的企業(yè)，大家腦海中浮現(xiàn)出來的是不是華為、京東、亞馬遜、順豐……有人可能說，這跟他們的業(yè)務(wù)特點有關(guān)系，確實，但正是因為這些企業(yè)把握好了業(yè)務(wù)特點，把自己構(gòu)建成了一個制度流程優(yōu)勢的企業(yè)，才能得到好的發(fā)展。
制度優(yōu)勢其中有幾個關(guān)鍵詞，我覺得還是很貼切地描述了企業(yè)的幾個特點：
1. 自上而下。在順豐很少有機會讓快遞小哥跟他的上級，甚至站長去探討問題。他們幾乎所有管理機制都是自上而下的。
2. 非常注重管控和流程。這些企業(yè)的日常管理通常由很多流程組成，新員工入職，需要花很多時間去學習和管理流程。
3. 如果描述一下他們整體的特點，就是能夠集中力量辦大事，要想突破一個業(yè)務(wù)、一個區(qū)域，達成戰(zhàn)略的一些攻堅克難的目標，這樣的企業(yè)是最有可能的。
在這樣的制度優(yōu)勢下，他們的人才管理通常會比較愿意激勵奮斗者（以華為為代表）。底層人的收入和回報會被重視。
他們會有嚴格的績效考核，通常也希望通過這樣的考核激發(fā)人的斗志，在領(lǐng)導力評價上，通常都是論功行賞，非常強調(diào)作戰(zhàn)，能夠在戰(zhàn)斗中選出來的才是英雄，才是有力的領(lǐng)導者。
他們的組織文化通常很強悍。大比例的人才都是內(nèi)部生長起來的，而不是從外面招募。
此外，他們非常重視招募高質(zhì)量的“白紙”，比如校園招聘。也很重視內(nèi)部梯隊建設(shè)，內(nèi)部人才池的培養(yǎng)。像華為大學、順豐大學，不僅給內(nèi)部培養(yǎng)了很多人才，它們的培養(yǎng)方法、管理方法也為其他企業(yè)提供了學習樣本。
在組織管理制度上，他們很依靠制度，而不是完全依靠個體。他們像一支部隊，因為有這樣的體系和結(jié)構(gòu)存在，能夠具備戰(zhàn)斗力，中間的個體反而沒那么重要。換掉一個人，甚至換掉一個目前看起來很重要的崗位上的人，仍能正常運轉(zhuǎn)。
所以，當跟制度優(yōu)勢型企業(yè)的HR同仁交流時，他們特別關(guān)心流程、任職資格，干部管理制度，關(guān)注數(shù)字化，然后在特定業(yè)務(wù)特征下通過數(shù)字化、管理思想的框架和既定的業(yè)務(wù)流程去解決問題。
用華為給大家舉個例子。最近幾年很多企業(yè)都在學華為。大家學習華為什么呢？我發(fā)現(xiàn)有兩個是大家特別愛學習的：
一就是構(gòu)建流程型的組織
二是《人力資源管理綱要》，包括其中的《干部管理綱要》
我梳理了一下華為《人力資源管理綱要》的發(fā)展歷程，并不是一蹴而就的。并不是突然有一天說，我們要做一個干部管理辦法，起草一個綱要就結(jié)束的。
華為在這其中花了非常長的時間做這件事，從草擬，到構(gòu)建，到實施，到《人力資源管理綱要》的1.0和2.0。最后形成的綱要是一個非常厚的材料，但里面我們真正想要的標準也好，或叫金句也好，其實很少，大部分都是講這家企業(yè)遇到了什么樣的困難以及如何去解決的思想歷程。
華為人才管理有一個選拔框架，當你要管理一個這么多人的組織，是如何通過一層一層的選拔，不斷地用每一層特殊的管理方法來構(gòu)建自己的人才優(yōu)勢的。
他還有不同的管理項目，能夠建立發(fā)現(xiàn)人才、評估人才、培養(yǎng)人才的機制，以便向上輸送人才。
再談一個更具體的例子。很多企業(yè)學習華為的“活水計劃”（在制度優(yōu)勢的情況下，在內(nèi)部建立人才流動的一些機制）。當一個員工不是很受用的時候，很多外企可能給你發(fā)一個PIP績效改進計劃，在民企，這個員工可能就要走了。
但在華為，因為流程機制非常完善，這個員工就有三個月的時間，通過數(shù)字化平臺去了解華為內(nèi)部人才市場有什么樣的機會，學習業(yè)務(wù)知識并參考考核，以便為新的機會做好準備。剩下的流程就是內(nèi)部投遞簡歷，被面試，一旦通過就能轉(zhuǎn)崗。
這個流程聽起來好像很簡單，但在一個20萬人的組織里面，能夠完成這樣的流程，并讓它很好地運轉(zhuǎn)，其實需要非常強大的制度優(yōu)勢、數(shù)字化優(yōu)勢，以及每一個員工對這些制度和優(yōu)勢的熟悉。
03
人才優(yōu)勢型企業(yè)
人才優(yōu)勢型企業(yè)集中在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，包括一些老牌科技公司。他們?nèi)瞬琶芏群芨撸竟芾砘径际菃T工自治，很看重自由與責任，很關(guān)注去中心化，沒有那么多條條框框。
所以，這樣的企業(yè)通常是低權(quán)力距離的企業(yè)，非常強調(diào)組織結(jié)構(gòu)扁平化。
人才密度的增加其實是非常重要的特點。我給大家舉個例子，很多企業(yè)在構(gòu)建企業(yè)文化時非常喜歡強調(diào)要構(gòu)建一個文化透明的企業(yè)，希望公司的決定能跟員工公開分享，也希望員工的意見能反應(yīng)到公司。
但想這么做的企業(yè)很多，真正做成的非常少。其中一個非常關(guān)鍵的問題就是你的人才密度是否足夠。更通俗一點說，就是你的人才素質(zhì)是不是到了這樣的水平，如果沒到達到，就可能會有出現(xiàn)很多問題。
比如總裁辦發(fā)了一個內(nèi)部郵件和通知，真誠地和員工溝通交流，并就一些管理問題進行交代。一分鐘后，這個郵件就被一字不漏地被到了互聯(lián)網(wǎng)上。
所以，人才密度其實是人才優(yōu)勢企業(yè)核心。
另外，他們在管理上非常注重激發(fā)生產(chǎn)力。這種激發(fā)生產(chǎn)力很多時候是通過數(shù)字化和科技化的手段來進行。所以大家看到字節(jié)跳動非常重視OKR，在工作日常會使用飛書做溝通協(xié)作，對員工沒有嚴格的工作時間考核，你可以11點來，當然下班也非常晚。
在這個過程中，怎樣能有效運用時間給公司創(chuàng)造最大的價值，其實就是要求人才密度達到一定程度。
剛才也提到，人才優(yōu)勢型企業(yè)更加扁平化，很注重“賽馬制度”，競爭上崗這樣的制度在這些公司是不存在的。
相對來講，這種形式更適合人才比較年輕化的公司，包括知識含量、知識濃度比較高的公司。
比如字節(jié)跳動，它們很重視工作，也很重視效率，大家工牌上只有名字和漂亮的照片，并不會副總裁或者很高級的架構(gòu)師這樣的頭銜，業(yè)務(wù)組成也比較項目化。
通常這樣的公司還會有很多夢想，希望員工之間的關(guān)系是伙伴，一起努力共同實現(xiàn)這樣的夢想。
他們通常也會很注重員工的長期、短期回報。他們也會給員工比較高的工資，只注重長期回報通常不是這些公司的特點。
前兩天我看了一個調(diào)查說，字節(jié)跳動正在成為中國企業(yè)新的人才流轉(zhuǎn)中心，非常多的人才到了字節(jié)，然后字節(jié)又向外輸送了非常多的人才。其實人才如何被吸引過去，又為什么離開，都跟人才密度優(yōu)勢有很大關(guān)系。
在招聘時，這樣的公司真正踐行了people manager的概念，并沒有在招聘上非常依賴HR，每一個管理者都有招人的能力和自己的意愿。
同樣，對于人的要求，他們也有很多，比如有更好的活力和向上的力量，對不確定性保持樂觀，有積極樂觀、自驅(qū)力、自律。這些都是高質(zhì)量人才的特點。
在考核上，他們不是嚴格的量化考核，反而愿意采用OKR。鼓勵你去追求更困難的目標，自下而上地去設(shè)計這個目標，并與其他人協(xié)作，這些同樣需要具備一定的人才密度。
04
文化優(yōu)勢型企業(yè)
文化優(yōu)勢型企業(yè)在國內(nèi)最典型的代表就是阿里。很多企業(yè)在學阿里時，最喜歡學兩個內(nèi)容：
1.阿里的價值觀文化
2.阿里政委體系
文化優(yōu)勢型企業(yè)在文化框架下，首先就會提出一個人才觀。比如像阿里的“平凡人做非凡事”再到后來的“非凡人做非凡事”。所以在招聘時非常注重找非凡人。
另外，在這樣的企業(yè)，價值觀的考核是績效里非常重要的部分。不管組織發(fā)生什么變化，價值觀文化首先都是他要對新組織、新單元輸入的最核心的內(nèi)容。
在阿里，確實是人人都能講價值觀文化，甚至幫你安排各種行程的行政人員都能把價值觀文化講得非常生動和透徹。
但并不是每個企業(yè)都能成為文化優(yōu)勢企業(yè)，它一定需要有一個強悍的領(lǐng)軍人物。這個領(lǐng)軍人物所傳遞的管理思想才是這個企業(yè)文化能夠真正落地生根的很重要的因素。
在國外的企業(yè)，Netflix奈飛也是典型的代表，從它出版的兩本企業(yè)文化相關(guān)的著作可見一斑。
05
最后，當我們很難去調(diào)整公司優(yōu)勢的時候，什么才是可以幫助組織向前推動發(fā)展的確定性“戰(zhàn)役”？我們認為只有數(shù)字化和人才管理。
數(shù)字化人才管理最關(guān)心的已不是流程，而是通過它真正地獲得人才。
我參訪過很多數(shù)字化做得非常好的企業(yè)，發(fā)現(xiàn)他們有一個共同的心得，就是當探討怎么通過數(shù)字化建設(shè)讓人力資源效率提高的時候，他們說，那只是我第一階段的目標，其實數(shù)字化企業(yè)最終實現(xiàn)的是人才管理，就是真正實現(xiàn)以獲得人才為核心，來構(gòu)建工作方式，構(gòu)建組織，然后讓它們幫助業(yè)務(wù)目標真正達成。
這樣的公司所注重的，絕不只是辦公環(huán)境好，有下午茶，同事關(guān)系好，而是如何通過管理機制實現(xiàn)個人發(fā)展和組織發(fā)展雙線目標。
無論你的企業(yè)是什么樣的優(yōu)勢導向企業(yè)，做好數(shù)字化人才管理或數(shù)字化人力資源管理建設(shè)是在這場不確定的戰(zhàn)役中唯一確定可以戰(zhàn)勝的部分。隨時隨地，躬身入局。
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