企業(yè)組織的成長通常不會自然而然地發(fā)生，而必須進行有效的管理。
但凡涉及改變，哪怕就像減肥這樣的“小事”，如果不對日常的行為習(xí)慣加以控制，終究也只是愿望而已。
斯坦福大學(xué)馬奇教授有一個觀點，“領(lǐng)導(dǎo)力的基本問題和人生的基本問題沒有什么本質(zhì)性的不同”。
事實上也的確如此，直線管理咨詢的營銷顧問認(rèn)為對于同一個人，處理好家庭關(guān)系與處理好同事關(guān)系，看似是兩個問題，實際上往往只是同一類問題的不同表現(xiàn)。那些總是在工作中困擾你的問題，實際上也往往困擾著你的生活，本質(zhì)問題是一致的。
01、以差距為目標(biāo)
現(xiàn)在許多企業(yè)都喜歡講“以目標(biāo)為導(dǎo)向”，這已經(jīng)快成了商業(yè)世界中的口頭禪。但更值得追問的是，如何衡量目標(biāo)的合理性？
如果不對這一問題進行深究，就很容易出現(xiàn)目標(biāo)的隨意性。畢竟，任何目標(biāo)都可以成為目標(biāo)。
這種隨意性指的是，企業(yè)繼續(xù)選擇去做那些自己喜歡的順手之事，而自覺忽略那些困難且重要的改善之事。導(dǎo)致的結(jié)果是，即使完成了目標(biāo)，也只是完成了目標(biāo)而已，并不能保證企業(yè)的競爭取勝或長治久安，也沒有產(chǎn)生實質(zhì)性突破，只是又度過了一年時間。年復(fù)一年，但根本問題依然存在。
差距=目標(biāo)-現(xiàn)狀。
目標(biāo)以差距為基準(zhǔn)。厘清差距的過程，往往就是認(rèn)清目標(biāo)的過程。
怕的是出現(xiàn)這樣一種狀況：企業(yè)把大量的精力花在目標(biāo)分解上，看似條分縷析、邏輯嚴(yán)密。這中間財務(wù)指標(biāo)是清楚的，考核方案是完備的，但唯獨不知道，我們的差距究竟在哪里？
差距的來源通常只有三處：源于顧客，源于競爭，源于自己。
以差距為目標(biāo)，也有助于在組織內(nèi)形成一種“仍然不足夠”的氛圍，克服一種自滿的情緒，但縮小差距、消滅差距的過程，注定不會是一個令人舒服的過程，而是一個與以往的自己做對抗的過程，因此才有必要分階段執(zhí)行，并切實做好過程管理。
遺憾的是，現(xiàn)實中的許多企業(yè)只是努力擺出想要改變的樣子，但并沒有做出真的改變。就跟許多試圖沖破舊我的人一樣，他們每天都在做同樣的事情，卻期待有不同的結(jié)果，遺憾的是，這從來都不會發(fā)生。
02、在不平衡中求發(fā)展
關(guān)于促使企業(yè)成長的原因，管理學(xué)界一直有兩派假設(shè)，而且道理上也只能如此：
一種是更具進攻性的，強調(diào)以市場機會為先，先發(fā)展起來再說；另一種是更為審慎的，先考慮內(nèi)部的資源與能力，再量力而行。
但無論企業(yè)家內(nèi)心更偏向哪一種，他總要在機會與能力的不平衡中，完成一種“動”“靜”之間的轉(zhuǎn)換，即“資源條件化”與“條件資源化”，并在此過程中提升能力，創(chuàng)造價值。
1、“資源條件化”
指的是當(dāng)一個企業(yè)在市場中生存下來，無論怎樣，總會有一定的積累，例如有一批愿意跟企業(yè)持續(xù)走下去的員工，有對產(chǎn)品和服務(wù)還算滿意的客戶，有對你信任的供應(yīng)商，這些都是企業(yè)的資源。
但此時這些資源還是靜態(tài)的，除非你靠愿景和目標(biāo)把它們激活，進而將它們編織到新的業(yè)務(wù)活動中去，使其潛在作用成為顯現(xiàn)作用，保有價值成為發(fā)揮價值，部分功能融入整體功能，達成各種資源互補相乘的效果，才能成為企業(yè)創(chuàng)造價值的條件。
否則，只能看著機會從眼前溜走，而未經(jīng)使用的資源必將不斷貶值。
2、“條件資源化”
但在環(huán)境的動態(tài)變化下，這些資源的組合與匹配都只是暫時的，企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)也會不斷調(diào)整，只有把不同動態(tài)條件下各種資源組合的經(jīng)驗和內(nèi)在機制提煉出來，形成企業(yè)的無形資產(chǎn)，才構(gòu)成企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源，才能使企業(yè)在應(yīng)對新的挑戰(zhàn)時更為從容，有更大的可能性把握住新的機會。
03、管理的有限性
最后想說的是，管理的作用不是萬能的，它只能幫企業(yè)解決一部分問題，而非全部問題，但管理很可能是企業(yè)在應(yīng)對復(fù)雜不確定的外部環(huán)境時一種最為可靠的內(nèi)部力量。
企業(yè)在成長過程中常會面臨一系列不可解的因素，例如時運，反方面則是風(fēng)險。在重大突發(fā)的風(fēng)險面前，每個企業(yè)都會謀求自救。這是一種本能，幾乎用不著強調(diào)。但仍會有一些風(fēng)險超出了可控范圍和應(yīng)對能力，企業(yè)終難化解，這也必須要承認(rèn)。
近些年，管理學(xué)界有一些學(xué)者提出以“瞬時競爭優(yōu)勢”替代“可持續(xù)的競爭優(yōu)勢”，以及二元性組織的概念。
言下之意，有些產(chǎn)業(yè)的變化過于迅速，難以產(chǎn)生可持續(xù)的績效成果，因此必須建立一種在任何情況下都可以靈活應(yīng)對的組織機制。
的確，這類觀點具有理論上無可辯駁的正確性，但在現(xiàn)實中卻幾乎不可能辦到，而且這很可能是在討論一類不可能被解決的問題。
換言之，盡管我們一直強調(diào)，優(yōu)秀的組織應(yīng)當(dāng)兼顧悖論，但另一方面也要注意到，有些悖論就是無法被兼顧的，因此它們才被稱為悖論。盡管我們一直強調(diào)，要找到并確立起企業(yè)能夠一直贏下去的根本原因，但事實上，大多數(shù)企業(yè)是無法一直贏下去的。
在這兩者之間，存在著組織管理最了不起的用武之地，但反過來，也成為管理有限性的前提。
我們可以把握的是，面對環(huán)境的復(fù)雜與不確定性，組織的抗風(fēng)險能力比個人大得多。而在方向正確、風(fēng)險可控的前提下，組織管理所帶來的經(jīng)濟性，包括速度經(jīng)濟（如點、線、面、體的流程效率）、規(guī)模經(jīng)濟（如區(qū)域事業(yè)部制）、范圍經(jīng)濟（如產(chǎn)品事業(yè)部制）、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟（以關(guān)系為中心的組織設(shè)計），以及組織整體的效率與能力，仍足以成為企業(yè)贏下去的理由。這便是組織管理的價值所系。
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